Такую же токсичную роль играют дискретные (discretionary) бонусы в случае, если они выплачиваются не по объективным прозрачным критериям, а по «решению руководителя», или «внеплановые» повышения зарплаты особо любимым «фаворитам» или «ценным» сотрудникам, которые собрались покинуть компанию. В компаниях, где распространены подобные практики, линейные руководители обычно не прикладывают никаких усилий для формирования системы нематериальной мотивации. И действительно, зачем тратить своё время, энергию и эмоции на работу с сотрудниками, если можно просто «выбивать» у генерального или финансового директора бюджеты на дискретные бонусы или повышение зарплаты и таким образом удерживать сотрудников в компании? Я называю такие практики «любовью за деньги». Конечно, намного проще «завоевать» девушку с пониженной социальной ответственностью: не надо ухаживать, водить в кафе, разговаривать на отвлеченные темы, обещать жениться, наконец. Достаточно просто заплатить. Заставить девушку полюбить себя «бесплатно» намного сложнее и дольше. Поэтому я всегда спрашиваю руководителей, увлекающихся премиями, доплатами и надбавками, не хотят ли они перейти от «продажной» любви сотрудников к искренней и бескорыстной. Некоторых удается обратить в свою веру.
Если же не удается убедить генерального директора (акционера) в том, что практика дискретных бонусов и повышений зарплаты является вредной и порочной, то обычно она ведет к тому, что, решая таким образом проблему с ограниченным кругом сотрудников, мы демотивируем всех остальных. Можно возразить, что выплата бонусов должна быть конфиденциальной и о ней никто не узнает. К сожалению, так не всегда получается. Информацию обо всех нестандартных выплатах могут увидеть бухгалтера, специалисты ИТ, внутренние аудиторы, которые проверяют, как исполняется политика по оплате труда, в конце концов, сами «счастливчики» могут поделиться своей радостью с коллегами. Если дискретный бонус был выплачен одному сотруднику, то этот случай может пройти незаметно. Но когда выплаты охватывают статистически значимое количество работников, управление такой «системой» превращается в ад для директора по персоналу.
В одной из компаний, где я работала, европейская штаб-квартира отменила разовые премии за особые заслуги, но при этом разрешила устанавливать временные надбавки (на срок не более 6 месяцев) наиболее отличившимся сотрудникам, причем количество данных сотрудников не должно было превышать 10 % от штатной численности. По ряду политических причин функция управления персоналом была исключена из процесса принятия данного решения, поэтому его принимали финансисты. А финансисты, как нам известно, получают зарплату не за то, чтобы формировать продуктивную корпоративную культуру и справедливую и прозрачную систему оплаты труда, а за то, чтобы не перерасходовать бюджет. Соответственно, их цель по контролю за расходами бюджета была достигнута, а департамент по управлению персоналом должен был разбираться с последствиями.
Во-первых, любые временные надбавки мотивируют сотрудников только в период своего действия. Как только их отменяют, сотрудник видит, что его доход резко снизился несмотря на то, что функционал остался тем же. В ситуациях, когда сотрудник получает доплату за отсутствующего коллегу (например, на время длительного отсутствия или декретного отпуска), логика понятна: пока ты делаешь работу за двоих, ты получаешь больше денег; если твой коллега вернулся на своё место, ты перестал работать «за себя и за того парня», поэтому снижение дохода воспринимается нейтрально. А в нашем случае сотрудник получал надбавку в течение 6 месяцев, а потом она просто исчезала. Естественно, что в этот момент к нам начинали обращаться его начальники с просьбой продлить действие надбавки или установить новую, так как сотрудник демотивирован. Все HR-менеджеры знают, что разовые премии работают намного лучше и «не вызывают привыкания», но нашим и европейским финансистам временные надбавки почему-то нравились больше.