Причина провала в том, что они находятся в поиске наиболее подходящего способа работы. Поступая таким образом, они часто отказываются от петли обратной связи как от чего-то ненужного, предпочитая верить, что им не требуется формальная структура, чтобы постоянно совершенствоваться. Кроме того, они позволяют себе скрывать все свои проблемы. Если бы они использовали петлю обратной связи, то гибридные модели Scrum и других гибких и негибких методологий, скорее всего, адаптировались бы до тех пор, пока не стали успешными. Обратите внимание на следующий пример.
Agile-коуч – это тренер, играющий на поле, который держит процессные возможности открытыми. При сохранении возможности менять одну agile-основу на другую более общее название для лидера такой активности будет уместным. Это вытекает из моего предыдущего опыта работы с использованием Scrum в качестве основы и добавления других инструментов, которые имеют смысл для конкретной ситуации. Вот почему я использую этот пример в книге.
Двигайтесь навстречу agile-коучингу
Чтобы стать agile-коучем, необходимо начать с осознания того, где вы сейчас находитесь. Даже очень опытные коучи выявляют новые возможные риски, когда изучают методы работы своих коллег, применяемые для обучения людей, команд и целых организаций, выстроенных вокруг команд. Они (и я) все еще в пути.
В главе 13 «Это ваше путешествие» рассказывается о разных типах коучей, имеющих различный бэкграунд.
Если вы только начинаете или какое-то время уже занимаетесь коучингом, то ваше путешествие будет отличаться от опыта других людей. Пути бывают разные, но если исходить из похожего бэкграунда (scrum-мастер, менеджер проекта или технический руководитель), то некоторые вещи могут оказаться одинаковыми. На рисунке 1.2 показана часть таких вещей, которые более подробно рассматриваются в следующих главах.
Рис. 1.2. Хотя путь каждого человека к тому, чтобы стать agile-коучем, индивидуален, некоторые вещи могут казаться знакомыми для тех, кто имеет похожий жизненный опыт
Scrum-мастер получает команду и работает со scrum-практиками и agile-принципами. Через некоторое время эти практики и принципы затягивают всю команду и компанию. Организации, пытающиеся строить свою работу в условиях высокой скорости коммуникации короткими циклами для создания реального продукта на основе командной работы и командных обязательств, могут со временем сильно меняться. После нескольких спринтов scrum-мастер часто замечает значительное углубление в каждую из scrum-практик.
Например, можно продолжать бесконечное изучение способов настройки ретроспективы таким образом, чтобы члены команды получали совершенно новый взгляд на свою работу и придумывали замечательные идеи для ее улучшения. А можно пробовать разные подходы, описанные agile-гуру в своих блогах, которые нацелены на помощь команде в нахождении практик, помогающих достигать цели спринта. Или помочь команде грамотно разрешать конфликты или использовать сотрудничество.
И каждый раз команда будет ждать от вас новых идей, чтобы справляться с повседневной работой.
Scrum-мастер ныряет в глубины Scrum и приносит инструменты и методы из разных дисциплин, чтобы помочь команде усваивать scrum-практики, принципы, ценности и роли. В то же время scrum-мастер осознает, что для поддержания команды и внедрения Agile в громоздкой организации требуется тратить много времени на коучинг сотрудников.
Вероятно, примерно в это же время scrum-мастер начинает работать с другой командой, то есть будет сотрудничать одновременно с несколькими командами, чтобы обеспечивать новые перспективы. Возникающие закономерности, общие препятствия и победы становятся очевидными, когда команды грамотно выбирают путь.