Рассмотрим теперь проблемные ситуации, которые у вас могут возникать, и их причины. Большая часть таких проблемных ситуаций вызвана элементарным непониманием стратегии, целей, терминологии, планов, задач, ситуации, влияющих факторов, технологий.

С непониманием можно справляться, если подробно и просто объяснять, терпеливо уточнять, самому задавать уточняющие вопросы и опять-таки стараться формализовать общение и фиксировать наиболее важное на бумаге.

Сложная разновидность непонимания – «понимание иначе», или другой подход, другое видение ситуации. В этом случае нужно будет сначала выслушать собеседника, понять, почему сложилось такое видение, после чего вместе с собеседником это видение менять.

Еще сложнее справиться с проблемной ситуацией, если она вызвана конфликтом целей и интересов: сотрудник предпочитает вечер посвятить себе или семье, а вам (компании) очень важно, чтобы работа была завершена именно сегодня… Или менеджеру по продажам легче продавать дешевле и со скидками, а вам нужно, чтобы продажи были более прибыльными, т. е. цена была выше, а скидки – только в крайнем случае.

В подобных ситуациях лучше всего находить общие интересы и отталкиваться от них, стараясь найти вариант, при котором выиграют обе стороны. Покажите сотруднику, что, доделав работу он сможет быть уверен в завтрашнем дне, своей работе в компании, карьерном росте, что наверняка важно и для семьи. А менеджеру по продажам объясните, что снижение цен и предоставление скидок автоматически приводит к повышению планов продаж, ведь рентабельность продаж падает, собственнику же нужно заработать не меньше, а больше, чем вчера. Покажите, что продажи по более высокой цене с меньшими скидками позволят не повышать план продаж, что при более высокой цене и меньших скидках объем продажи можно будет делать меньше.

Также вы можете столкнуться с системными проблемами – созданными искусственно, в результате ошибок в системе. Например, разные системы стимулирования у сбыта и производства (сбыт награждают за объем продаж, а производство заинтересовано лишь в параметрах качества и снижении затрат) приводят к тому, что сложные или срочные заказы, с радостью принятые отделом сбыта (они ведь заинтересованы), тормозятся или бойкотируются производством (для них такие заказы означают значительное повышение затрат и риск проблем с качеством). Или существует системная ошибка в распределении полномочий и ответственности, разработанной процедуре принятия решений или распределении ресурсов.

Посмотрите (табл. 1.5) на некоторые проблемы, с которыми вы можете столкнуться на позиции директора по сбыту, а также рекомендации по предотвращению и решению этих проблем в табл. 1.4. Более подробно с описанием части проблем и решений вы будете иметь дело в последующих главах.

Таблица 1.5. Проблемы, с которыми сталкивается директор по сбыту

2.1. Стратег

2.2. Лидер-координатор

2.3. Локомотив-мобилизатор

2.4. Тренер-консультант

2.5. Слуга-снабженец

2.6. Критик-новатор

2.7. Основные показатели и цели работы

Давайте посмотрим, что вы должны делать для того, чтобы компания достигала целей, прописанных в плане продаж. Прежде всего, играть 6 ролей:

1) стратег;

2) лидер-координатор;

3) локомотив-мобилизатор;

4) тренер-консультант;

5) слуга-снабженец;

6) критик-новатор.

Рассмотрим подробно, что означает для вас каждая из ролей.

Обратите лицо к солнцу – и вы не будете видеть тени…