Учитывайте это в своей работе.

Итак, представьте себе, что вы – наемный генеральный директор. Над вами – собственник. Со всеми теми ожиданиями, которые были описаны ранее (впрочем, далеко не все наемные генеральные директора понимают их, и очень немногие им соответствуют).

При этом поймите, что, поскольку собственник несет полную ответственность за все действия подчиненных, в первую очередь – финансовую, для него бизнес контрастен. Для собственника важно не то, что говорится, а то, что есть на самом деле. Для него важны не причины, объяснения, а результаты. Их наличие или отсутствие. Или-или. Контраст. Белое или черное. Любые полутона и оттенки начинаются только тогда, когда есть результат. Когда его нет, ваши объяснения ничем не помогут. Собственника не устраивают и не интересуют объяснения. Результат либо есть, либо нет. И в этом строгая правда бизнеса. Лучший учитель, который научит понимать правду бизнеса, – электрический ток. Можно долго объяснять, оправдываться, но если вы взялись за оголенный провод под напряжением, вас ударит током. И электрический ток всегда справедлив. Кстати, на него никто не обижается.

Поскольку бизнес контрастен для собственника, а нам нужно, чтобы все имели мышление как у собственника, нужно соблюдать такую же или подобную контрастность на всех уровнях управления.

Политические игры вместо контрастности возникают в случае дистанцирования собственника или неспособности такой контрастный подход внедрить во всей вертикали управления.

Таким образом, для вас как наемного генерального директора в первую очередь важны те результаты, которые значимы и для собственника. Если собственник поставил четкие формализованные цели и планы по конкретным показателям, тогда вам прежде всего следует выполнить эти планы. И поддерживать возможность выполнять их в будущем. Если четких формализованных целей не было, все равно для вас принципиально значимы результаты, т. е. сумма прибыли. Также может быть важен и объем продаж, но прежде всего сумма прибыли и поддержание способности давать такую же и бо́льшую сумму в дальнейшем. Между генеральным директором и директором по сбыту достаточно часто возникает непонимание на почве того, что директору по сбыту определяют планы продаж, а потом требуют снижения затрат, в том числе на продвижение, уменьшения скидок, повышения цен. Директор по сбыту считает, что перечисленные требования противоречат поставленным целям и даже мешают их выполнению.

При этом наметить цели по прибыли директору по сбыту вроде бы нельзя, ведь он не влияет на закупки, на накладные расходы… Это непонимание легко снимается с помощью использования системы сбалансированных показателей или хотя бы применения многовекторных целей — таких, которые ставятся сразу по нескольким важным показателям. Если эти показатели увязываются между собой (например, объем продаж, средняя скидка, средняя отсрочка платежа и т. д.), директор по сбыту начинает понимать, что планы продаж росли из-за снижения средней цены продажи и активной раздачи скидок и представления отсрочек. Ведь собственнику-то нужно зарабатывать. Причем не меньше, а больше…

Что еще важно для генерального директора кроме того, чтобы директор по сбыту выполнял и перевыполнял план продаж? Надо, чтобы была экономия бюджета и чтобы снижались затраты (в абсолютном или хотя бы относительном выражении). Помните ожидания собственника?

Как любому человеку, генеральному директору, тем более с учетом его постоянной занятости, важно, чтобы его непосредственные подчиненные требовали как можно меньше его времени на принятие решений, решение проблем и конфликтные ситуации, выслушивание, объяснение, контроль и перепроверку… Ему важно, чтобы подчиненные понимали, что задачи, цели, планы не обсуждаются; обсуждаются только способы их выполнения