2. Не выделены лица, ответственные за те или иные процессы

Как выглядит: есть отделы и вроде люди между собой общаются. Но нет четкого понимания, кто за какой процесс отвечает, и в результате при возникновении проблем спросить не с кого.

Например, ошибочная ситуация, когда в процессе ценообразования участвуют и категорийные менеджеры, и розница, и маркетологи. И еще финансовый директор дает рекомендации по уровню наценки. Если в итоге выяснится, что цена на товар установлена неверно (например, завышена), то с кого будем спрашивать? Если все участвовали, дали свои рекомендации и категорийный менеджер цену только зафиксировал, то кто виноват?

Что делать: в идеале у каждого процесса должен быть только один хозяин. Остальные подразделения могут участвовать, давать рекомендации, но отвечать за ошибку будет только хозяин процесса. В категорийном менеджменте вообще мало демократии. Это довольно авторитарная система, где должно быть четко определено, кто именно за что отвечает.

Поэтому прописание функционала отделов с четким указанием, что именно входит в зону ответственности – обязательное условие для построения системы категорийного управления.

3. Избыточная бюрократизация

Мы уже говорили, что категорийный менеджмент – прерогатива зрелых компаний, с достаточной степенью формализации процессов. Но если компания начинает излишне стандартизироваться и документы имеют больше влияния, чем сами процессы, то это указывает на старение компании и угасание коммерческих функций.

Как распознать: во-первых, срок жизни компании на рынке долгий – более 10 лет (молодые компании обычно не страдают излишней формализацией).

Во-вторых, если взглянуть на оргструктуру, то будет видно преобладание обеспечивающих подразделений над коммерческими. В такой компании вы увидите кучу департаментов по развитию (4 человека), по анализу (5 человек), по оформлению (еще 5 человек), по стандартизации (3 человека), по обеспечению работы офиса (6 человек), по бизнес-процессам (4 человека)… и всего лишь один коммерческий отдел, в котором трудятся 5 замученных менеджеров[10]. То есть будет наблюдаться организационный перекос в сторону офисной надстройки.

В-третьих, количество документов и согласований будет превышать разумные пределы (доходит до смешного: чтобы ввести товар в матрицу, нужно собрать подписи у руководителей по рознице, коммерческого директора, директора по развитию, системного администратора, финансового директора, руководителя КРО, начальника склада и оператора базы данных).

Что делать: признаться самим себе, что мы давно подменяем эффективную работу лишним количеством бумаг и согласований. Провести небольшую (или большую) чистку, расформировав ненужные подразделения и отказавшись от лишнего персонала. Лучше IT-систему наладить, чем содержать штат аналитиков[11]. По сути, придется совершить организационную революцию, которая омолодит компанию, позволит избавиться от балласта, хотя и вызовет неизбежный стресс и структурную перестройку. Но если этого не сделать, то лишняя бюрократизация просто погубит компанию, состарит ее и приведет к уходу с рынка.

4. Недостаточная бюрократизация

Как выглядит: стиль управления попустительский. «Пусть люди сами решат, как лучше организовать инвентаризацию. Я им доверяю. Нет, не надо документов, мы же договорились. Отчет? В любой форме, когда вам удобно».

Как распознать: в таких компаниях, как правило, мало регламентирующих документов. Любая попытка взять процесс под контроль (с соответствующим приложением заявки, образца, шаблона или просто инструкции) вызывает раздражение у подчиненных: «Мы что, бумагомарательством занимаемся? Делать нечего, бумажки плодить». А при вопросе «Кто отвечает за ценообразование?» или «Как у вас организован учет брака?» следует ответ: «У нас этим занимается Маша, она все знает. Но сейчас ее нет, она в декретном отпуске».