Через 30 дней, когда Клэр получила свои первые отзывы от коллег и руководителя, она обнаружила, что ее корабль идет ко дну. Члены команды чувствовали, что новые процедуры не учитывают их интересов. Они были разочарованы тем, что Клэр не только не защитила коллег от постоянно меняющихся корпоративных требований, но даже не знала об этой проблеме. Дизайнер был выбит из колеи постоянными вмешательствами в его действия, ему не понравилось, что сроки сдачи работы установили, не спросив его мнения. Руководитель был недоволен тем, что Клэр не встретилась ни с кем из клиентов и до сих пор не представила roadmap – еще одна задача, о которой она не знала.
Упс. В своем рвении к успеху Клэр поддалась импульсивности, и все усилия первых 30 дней пошли насмарку. Но, к счастью, у нее осталось еще 60 дней, чтобы выправить ситуацию.
Она подошла к каждому из коллег и извинилась за то, что торопила события: «Приятно познакомиться. Мы можем начать заново? Расскажите мне немного о себе». Она поговорила со своей командой и узнала, чего от нее ждут. Она встретилась со своим руководителем и составила подробный список того, что нужно сделать, когда и с каким результатом. Затем она забила свой график встречами с клиентами, а в свободное время изучала документы по стратегии и панели мониторинга работы над проектом (дашборды).
Переключившись с режима «делай, делай, делай!» на режим обучения, Клэр смогла разобраться, что действительно нужно ее команде и как ей помочь. Коллеги перестали выражать недовольство – извинения всегда помогают, – и Клэр смогла вернуть доверие, которое потеряла.
Восстановив отношения, она вместе со своей командой разработала roadmap и стала использовать его, чтобы справляться с постоянно меняющимися требованиями. К моменту окончания ее первых 90 дней в компании она успела провести несколько экспериментов, чтобы выбрать направление развития команды, и уже начала приносить пользу клиентам.
Первые 90 дней играют решающую роль для работы в новой команде. В этой главе вы найдете все, что нужно знать, чтобы максимально эффективно использовать первые три месяца работы, независимо от того, идете ли вы в крупную компанию или собираетесь присоединиться к небольшому стартапу.
Если говорить в общем, ваша главная задача на первые 90 дней – настроить себя на долгосрочный успех в новой команде. Активные действия и быстрые результаты на ранней стадии по-своему полезны, но есть опасность, что излишняя напористость может дать обратный эффект. Некоторые совершают ошибку и рьяно берутся за дело, тратят все время на то, чтобы как можно быстрее завершить свой первый проект, вместо того чтобы сначала изучить компанию и сформировать прочные отношения с коллективом.
Выделите время на то, чтобы заложить крепкий фундамент для дальнейшей работы в команде:
• Узнайте все о компании, вашей команде и принятых культурных нормах.
• Изучите информацию о продукте и о заказчиках.
• Выясните, чего от вас ожидают.
• Согласуйте свои планы и сроки онбординга (введения в должность) с руководителем и товарищами по команде.
• Сформируйте прочные отношения с коллегами.
• Заслужите доверие.
• Одержите несколько «быстрых побед».
В то же время не провоцируйте волнений внутри команды, пока не поймете динамику ее работы. Чтобы добиться успеха, вам понадобятся прочные связи с людьми, поэтому не стоит раньше времени портить ни с кем отношения. Нередко излишне усердные старания PM, которые только начинают работу в компании, невольно приводят к недовольству коллег.