– Для каких дел у вас не нашлось времени?

– Что вы сделали вместо них?

– Каковы последствия – для вашего отдела и других – вашего выбора?

– В каких областях ваша компания изобретает колесо?

– Как обстоят дела с информационной базой?

– Можно ли сделать что-то такое, что позволило бы людям делать больше за то же время?

– Есть ли услуги, за которые ваша компания может брать больше денег, поскольку клиенты оценивают временную составляющую получения этих услуг?

– Как вы думаете, есть услуги, за которые ваши клиенты заплатили бы больше из-за того, что они высоко ценят собственное время?

Я начал работать в 16 лет, когда еще учился в школе. Мои одноклассники считали, что одно из мест моей работы очень выгодное: я был помощником киномеханика в местном кинотеатре, что позволяло мне смотреть фильмы, имевшие рейтинг R[10]. Я стал очень популярным, поскольку моим друзьям до смерти хотелось узнать о фильмах, которые мы не могли смотреть, но, по правде говоря, мне никогда не удавалось их посмотреть.

Фрэнк, киномеханик, очень гордился тем, что выполнял одну и ту же работу более 30 лет. В те дни в проекционной кабине стояли два огромных проектора с дуговыми лампами, и каждый был рассчитан на 20 минут фильма. Требовалось настоящее мастерство, чтобы одновременно закрыть окно одного проектора и открыть окно второго, и это была работа для двоих.

Работа была физически изматывающей: мало того что кинопроекторы выделяли огромное количество тепла, так еще каждые 20 минут надо было менять бобину в одном из проекторов. Бобины привозили в коробках, каждая весом более 50 фунтов. Каждые 20 минут мы должны были дать проектору остыть, вынуть бобину, отнести ее в подвал, принести из подвала следующую бобину и вставить ее, что было довольно сложно, в горячий проектор. В среднем за сеанс это приходилось проделывать шесть-семь раз. Вам не нужно объяснять, кому поручалось ходить вниз-вверх с тяжелыми бобинами. Так что у меня не было времени на то, чтобы посмотреть фильм.

Однажды мне в голову пришла блестящая идея. В проекционной кабине было место для двух штабелей коробок. Что, если я принесу все коробки до начала сеанса и отнесу вниз после окончания фильма? Мало того что у меня появится больше времени между сменой частей, я не буду так уставать, так еще смогу смотреть фильм. Очень довольный собой, я сказал об этом Фрэнку. Его лицо стало медленно наливаться краской, пока не стало багровым, он был оскорблен. В течение следующих пяти минут он выдал тираду, в который прозву чали слова и фразы, такие как «непрофессионализм», «прямо из школы», «поиск легких путей». Я понял, что с этого момента могу навсегда забыть о многообещающей карьере киномеханика, которую прочил мне Фрэнк.

Я извлек первый урок относительно барьера Нежелание меняться. Когда людям, выполняющим определенным образом свою работу, угрожает новая идея, они всячески сопротивляются ей. За этим стоят не логика или здравый смысл, а другие причины, связанные с работой.

Этот барьер, пожалуй, самый простой из восьми барьеров для понимания. Мы все рабы привычек. Вечером, приходя домой с работы, я всегда сажусь на одно и то же место на диване, и горе сыну и дочерям, если один из них займет мое место за обеденным столом. Когда приходит время покупать новую машину, я, как правило, покупаю машину той же марки, что прежняя, хотя, возможно, разумнее было бы выбрать другую марку, и я всегда покупаю машину, вместо того чтобы рассмотреть какой-то другой вариант, например взять ее в лизинг. Всем нам нравится делать то, что мы знаем, как делать, и что заставляет нас хорошо себя чувствовать. Вы не раз слышали фразу: «Зачем менять то, что работает?» Если нам что-то нравится и хорошо работает на нас, то зачем это надо менять?