Устанавливая истинную ценность времени, компаниям необходимо задаться двумя вопросами.

1. Что мы делаем (или могли бы делать) зависящее от времени и оценивают ли это клиенты?

2. Как наши клиенты оценивают собственное время? Если бы нам удалось сэкономить для них время, то сколько бы они заплатили за это?

Когда президент инвестиционной компании, к своему ужасу, узнал, что по-прежнему продолжается отправка ежемесячных отчетов, внести изменения в программу оказалось так же просто, как убедить людей в том, что он очень недоволен. Им понадобилось время, чтобы решить проблему, и они были вынуждены признать, что неправильно расставили приоритеты. Иногда разрешить проблему не представляется сложным, поскольку сама проблема не слишком сложна.

Компания по производству продуктов решительно взялась за создание библиотеки рецептов. Все рецепты были систематизированы, упорядочены, и их сделали доступными для всех. Теперь при разработке нового продукта исследователи знали, какая уже была проведена работа по этому продукту и его составляющим. Не имело значения, насколько удачным оказался продукт, – все усилия, связанные с его разработкой, были зафиксированы. После создания библиотеки исследователи тратили гораздо меньше времени на разработку новых продуктов. Сокращение времени означало уменьшение стоимости. И еще одно достоинство: время вывода на рынок новых продуктов – а оно имеет большое значение в пищевой промышленности – резко уменьшилось, поскольку новые продукты создавались на основе хорошо известных продуктов. В равной мере это относится ко всему, что связано с исследованием и производством продуктов, в том числе к разработке и оформлению тары для продуктов.

Начальнику транспортного отдела так понравилась идея водителя составлять маршрут без левых поворотов, что он использовал ее для составления всех маршрутов. Это позволило ему сократить количество грузовиков на маршруте (поскольку теперь каждый грузовик мог доставлять клиентам больше упаковочной тары, и к тому же быстрее. Вскоре выяснилось еще одно огромное достоинство этого нововведения: одна из основных причин дорожно-транспортных происшествий связана с грузовиками, совершающими левый поворот. Дополнительным преимуществом стало сокращение дорожных происшествий на 25 процентов.

Отдел электронных переводов не получил ожидаемого результата – но получил более чем приемлемый: 30-процентное увеличение прибыли. Клиенты были счастливы заплатить более высокую цену за возможность делать так, как им было удобнее. Дополнительная прибыль позволила отделу решить проблему с персоналом в «горячий» час и по-прежнему «наказывать» клиентов, приходивших в час пик, беря с них за услугу по повышенному тарифу. Теперь, когда в час пик работало больше сотрудников и в более спокойном темпе, компания обнаружила еще одну скрытую выгоду: в течение этого часа сотрудники стали делать меньше ошибок.

Проблема. Даже в организациях с очень высоким уровнем занятости, где длительный рабочий день является нормой, служащие крайне неэффективно используют время. Три аспекта Неправильного использования времени: у вас и ваших коллег нет времени на выполнение работы («тайм-менеджмент»); компания неэффективно использует время своих сотрудников («использование времени»); время не оценивается должным образом («ценность времени»).

Решение. Начните разрушение барьера Неправильное использование времени с первого аспекта, изменив восприятие и поведение служащих. Изменение процессов связано со вторым аспектом барьера. Оценка времени в денежном отношении – то, что часто упускают, – связано с третьим аспектом.