– объективным противоречием индивидуальных и общественных интересов, известным в науке под названием «трагедия общих ресурсов» (tragedy of the commons);

– субъективными причинами, связанными с плохой организацией управления и исполнения – в компании. Только системная организация деятельности и, прежде всего, системы управления человеческими ресурсами могут в значительной степени ослабить глобальный конфликт человека и организации.

Одним из действий в работе с этим конфликтом являются мероприятия по нахождению баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника по узловым пунктам. Нужно идентифицировать, а затем согласовать обоюдные требования и обоюдные обязательства работника и организации, т. е. выработать нечто вроде общественного договора. Итоги согласования нужно включить в положения кадровой политики (рис. 2.8.1).

Учет этих взаимоотношений определяет этическую составляющую менеджмента. Особое внимание следует уделять формированию ценностей и, в целом, философии компании. Именно эти слабоформализованные компоненты в значительной степени определяют успех компании. Сами ценности могут быть достаточно универсальными, но вот их композиция и, что особенно важно, порядок их генерации и утверждения должны быть максимально приближены к компании. То есть ценности, с одной стороны, входят составной частью в миссию и стратегии компании, с другой стороны, именно ценности поддерживают реализацию стратегического блока. Чтобы ценности разделялись персоналом, необходимо обеспечить его участие в выработке ценностных ориентиров, учитывать желания и возможности сотрудников.

Исходной точкой являются ценностные ориентации и управленческое видение высших руководителей. Человек для организации или организация для человека? Люди умеют и желают работать, или их нужно вести к счастью железной рукой? Эти субъективные дилеммы решающим образом определяют выбор концепции управления человеческими ресурсами компании. Приведем списки возможных требований.

Требования работника к организации:

– интересная работа;

– материальное и моральное вознаграждение;

– цели (продукты), значимые с личностной и с профессиональной точек зрения;

– возможность своего развития;

– наличие прав и полномочий;

– приемлемый уровень риска и нагрузки;

– общественный статус.

Требования организации к работнику:

– соответствующие компетенции;

– корпоративная приверженность;

– соответствие производственного поведения корпоративным ценностям и правилам;

– личностные качества;

– профессиональный рост.

Рис. 2.9.1. Линия представлений о принципах работы с персоналом

Выбор ключевых идей означает формулировку ценностей и принципов управления человеческими ресурсами.

Если традиционно идеальным работником считался «квалифицированный работник-исполнитель», то современная компания требует «работника-инициатора, обладающего знаниями». Соответственно, изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие компании за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, сейчас надо обеспечить еще и профессиональное и даже личностное развитие сотрудника. Линия развития профессионально-личностного потенциала становится ведущей в управлении человеческими ресурсами (рис. 2.9.1).

При выборе ключевой идеи «Развивать» не следует забывать о той ответственности и издержках, которые неизбежно нужно нести на своих плечах руководству компании. Не существует удовлетворяющей требованиям методики, с помощью которой можно точно подсчитать коэффициент отдачи на инвестиции в персонал.