Отдельно следует отметить, что тест – «живое» образование, он будет постоянно дорабатываться и настраиваться под цели и задачи компании, которые тоже все время меняются.

Компания АДАМАС основана в 1993 году и на сегодняшний день является крупнейшим производителем ювелирных изделий в России. Она располагает производственной базой последнего поколения, обеспечивая полный цикл украшений всех ассортиментных групп. Розничная сеть АДАМАС представлена более чем 200 собственными и работающими по франшизе магазинами. Партнерская сеть АДАМАС – это свыше 3000 оптовых и розничных торговых компаний РФ, ближнего и дальнего зарубежья.

В штате АДАМАС работает более 2500 человек. Компания является весомым представителем бизнес-сообщества страны, реализует социальные и благотворительные проекты и выступает с законодательными инициативами, направленными на повышение прозрачности ювелирного рынка.

К апрелю 2012 года снизился прирост LFL-магазинов московской розницы, которые давно работали и приносили максимальную выручку в рублях. Отмечалась стагнация и низкая мотивация торгового персонала и управленческих кадров на развитие своего потенциала. Наблюдались разрывы в бизнес-процессах «магазин – офис», недостаточный контроль качества работы торгового персонала в магазинах, а также недостаточный ресурс в системе управления персоналом, несовершенство и нерегулярность его оценки, обучения и развития.

Основными целями проекта стали усовершенствование бизнес-процессов компании, улучшение качества работы персонала и, как следствие, увеличение выручки за счет повышения качества работы сотрудников розничной сети.

Целевая аудитория проекта – сотрудники розничного направления компании, поскольку в работе с персоналом данной категории были выявлены проблемы.

Для решения задачи выделили 16 магазинов московской розницы, показавших максимальную выручку в 2011 году и минимальный прирост LFL в 2010–2011 годах. На этих площадках создали полигон для внедрения новых технологий развития персонала и стандартов работы.

На предпроектной стадии провели диагностику состояния персонала и бизнес-процессов. Управляющие магазинами прошли оценку знаний, управленческих компетенций и оценку «360 градусов». В магазинах оценили показатели эффективности.

Затем организовали мотивационные интервью с управляющими, выработали планы развития. По итогам оценки реализовали кадровые решения: назначили управляющих, перевели их в структурные подразделения офиса, провели ротацию продавцов среди магазинов, неэффективный персонал уволили. Прошла сертификация сотрудников.

Для продавцов и управляющих магазинов разработали и провели обучение, после чего оценили эффективность полученных знаний. «В полях» работал тренинг-менеджер, который сопровождал сотрудников после обучения.

Для увеличения эффективности бизнес-процессов были описаны процессы торговли в магазине и процедуры взаимодействия со структурными подразделениями, создана карта процессов розницы, на корпоративном портале структурированы регламенты. На основе этих регламентов отдел обучения разработал учебные пособия по процессам розницы.

Внедрили внутреннюю службу контроля качества («тайный покупатель»), увеличили количество ежемесячных проверок.

Изменили систему материальной мотивации персонала – ввели индивидуальную мотивацию за личные показатели выполнения плана, оплату интенсивности труда, показатели «среднее количество чеков» и «средняя величина чека», бонус за выполнение коллективного плана, а также за соблюдение стандартов качества.