На наши убеждения и действия могут также влиять температура и прикосновения. Например, поразительный эффект дают едва заметные тепло или холод. Психолог Лоуренс Уильямс описывал свой негласный эксперимент, участники которого случайным образом отбирались, чтобы держать чашку холодного или горячего кофе{7}:
Наша сотрудница должна была встретить участников на первом этаже факультета психологии. Она шла вместе с ними в лабораторию и держала в руках несколько учебников, доску для записей, а также чашку с кофе (либо холодным, либо горячим). В какой-то момент она невинно спрашивала участников, не могли бы те подержать ее чашку, пока она записывала какую-то информацию – текущее время, имя участника или отметку о его приходе, – а затем забирала ее, пока они поднимались в лабораторию на лифте. Соответственно, участники не представляли себе, что чашка в их руках – крайне важный элемент эксперимента.
Участники, державшие горячий кофе, оценивали сотрудницу как теплую, общительную и щедрую. Те же, кто держал холодный, оценивали ее же как более отстраненную, менее щедрую и антисоциальную. Участники, державшие горячий кофе, были скорее готовы купить подарок для друга, а те, у кого был холодный, предпочитали покупать подарки себе.
Получается, вы можете поддерживать определенный образ мышления, создавая и увязывая тонкие, почти незаметные подсказки, включающие сразу несколько чувств. Стоит обратить внимание на опыт дизайнеров тематических парков Disney. Кэрин Крикорян, руководящая направлением по изучению опыта посетителей{8}, рассказала нам о десятках небольших подсказок, которые использует Disney для распространения ощущения счастья: запахи, цвета, униформа, язык, а также простые действия, которые совершают сотрудники (называемые в компании «актерами») в ситуациях, когда не до конца уверены в том, что им делать. Например, их учат, что при разговоре с ребенком нужно присесть и приблизиться к нему, чтобы малыш не пугался. Крикорян подчеркивала, что, когда дело касается небольших подсказок, особенно важно выявить и исключить любые «диссонирующие детали», противоречащие желательному образу мышления. Например, посетители Диснейленда никогда не должны видеть, как Микки-Маус говорит по телефону, а Белоснежка жует жвачку. Рассказ Крикорян напомнил Саттону об одной крупной энергетической компании, которую он изучал в 1990-х. Высшие руководители раз за разом высказывали разочарование тем, насколько сложно заставить сотрудников работать вместе, обмениваться информацией и учитывать долгосрочную перспективу (не зацикливаясь на краткосрочной прибыли). Но у каждого из тех, кто высказал подобные жалобы, имелась одна и та же заставка на рабочем столе компьютера: текущая цена акций компании. Эта «диссонирующая деталь» явно противоречила образу мышления, который хотели внедрить руководители.
3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами
Пару лет назад мы провели беседу с Биллом Кэмпбеллом в стэнфордском Directors’ College – программе наставничества для членов советов директоров публичных компаний. Кэмпбелл считается самым почитаемым руководителем и наставником в Кремниевой долине. Он входит в состав правления Apple и Intuit, известен своей ролью в обучении десятков влиятельных руководителей, включая лидеров Google и Apple. Все называют Кэмпбелла «тренером»: он до 39 лет был главным тренером футбольной команды Колумбийского университета. Потом он покинул Нью-Йорк и стал работать в Кремниевой долине. В последнее десятилетие жизни Стива Джобса Кэмпбелл и легендарный руководитель Apple встречались, гуляли и общались почти каждое воскресенье. Когда кто-то из учащихся Directors’ College спросил Кэмпбелла о том, какой навык для высшего руководителя стоит считать самым важным, тот ответил, что это довольно редкая способность (которой, кстати, в полной мере обладал Джобс) убеждаться в том, что все текущие дела сделаны надлежащим образом, при этом никогда не упуская из виду того, что важнее всего.