Когда я обещала ребятам из первого состава команды создать максимально комфортные условия для работы, то сразу сказала, какие результаты хочу видеть в ответ, но понимала, что прежде всего должна выполнить свои обещания. По счастливому стечению обстоятельств через три недели компания собиралась переехать в новый офис, в котором для службы поддержки запланировали отдельное помещение. Так у нас появилась отдельная комната, но рабочая зона для сотрудников службы поддержки была общей: никаких перегородок. Ребята видели друг друга, могли общаться, работали как один, и я всегда была рядом с ними. В Gett все работают в open space офисе, включая руководителей всех уровней. У нас все демократично, можно легко подойти к любому менеджеру, поговорить, задать вопрос. Нам очень важна атмосфера свободы и доверия, потому что для нас сервис – это не работа, а продукт, который мы любим, вместе создаем и совершенствуем.

Цели, которые я поставила, звучали фантастически: 100 %-ная обработка линий связи, время ответа – до 20 секунд, wow-история из каждого обращения, свобода решений для специалистов. Никто так не работал в службах поддержки, поэтому мы не могли скопировать чужой успешный опыт. Мы разрабатывали новый сервисный продукт, внедряли инновации в работу СП, и нам пришлось искать собственный путь.

Конечно, новый подход не мог всем понравиться. Две девушки из первого состава диспетчеров быстро ушли, но меня больше волновали те, кто остался. Вот она – моя команда службы поддержки Gett! Люди, которые мне поверили, которым понравилось, куда мы направились и как мы это делали, которые приняли новые принципы. Они развивались и постепенно стали смотреть на деятельность службы поддержки как на возможность делать что-то очень важное для бизнеса и людей. Они видели смысл в своей работе, чувствовали, как все меняется к лучшему, слышали слова благодарности от пассажиров и водителей, и это мотивировало их еще больше.

Как только мы начали работать и я рассказала о принципах, на которых мы будем строить наш сервис, девочки сразу подхватили эту идею. Как-то нам позвонила клиентка, которая опоздала на самолет в Барселону. Ребята предложили ей билет на следующий рейс за наш счет и предоставили такси домой и обратно, чтобы она не ждала вылета несколько часов в аэропорту. Я узнала об этом только после того, как они разобрались с проблемой. Ребята волновались, что неправильно поступили, но не хотели меня беспокоить, так как я была занята, и рискнули самостоятельно решить вопрос, хотя еще были новичками. Это был один из первых случаев, когда они сами приняли смелое и очень удачное решение, чем приятно меня удивили, а клиентка после этого стала лояльным пользователем сервиса и амбассадором нашего бренда. Теперь я с гордостью могу сообщить, что люди из первого состава моей команды выросли в руководителей подразделений и тренеров службы поддержки. Многих из них просто нарасхват разбирали в другие отделы компании, где они до сих пор успешно продолжают карьеру.

Это был самый большой вызов: сделать то, чего еще никто не делал, – при быстром масштабировании бизнеса обеспечить высококачественную поддержку и SLA (Service Level Agreement – соглашение об уровне обслуживания).

Сразу скажу – задача была не из легких. Нужно было создать «с нуля» СП для технологичной, быстрорастущей компании, причем сделать это так, чтобы для пользователей этот сервис стал № 1.

К тому же гендиректор с первых дней решил проверить меня на прочность. Но спустя годы я поняла, что он помогал мне раскрыть свой потенциал. Давая кажущиеся на первый взгляд невыполнимыми задания, он тем самым показывал свою уверенность в моих силах. А это, скажу вам, дорогого стоит.