В первую же ночь я составила бизнес-план будущей службы поддержки мечты. Наверное, вы представляете себе суперкрутой документ с графиками, цифрами, диаграммами и т. п., как в фильмах, но ничего подобного не было. Мой план состоял из четырех листов бумаги, исписанных и изрисованных от руки. Это, скорее, было видение того, что нужно сделать, чтобы нести счастье сотрудникам и клиентам.

Я так и назвала этот документ: «Служба поддержки мечты». Первое, что написала: «0 % текучки кадров». Да, именно так и написала. Это забавно вспоминать, потому что на тот момент я еще не знала, что текучка – одна из основных проблем служб поддержки и сервисных служб и что компании считают ее особенностью работы этих отделов, не пытаясь что-то изменить. Наверное, хорошо, что я этого не знала, и мне ничто не мешало верить в то, что отсутствие текучки – вполне реалистичная цель.

С этим бизнес-планом я пришла на следующий день к новой команде, которая на тот момент состояла всего из восьми человек… Оказалось, что в каждой из четырех смен работают по две девушки, выполняющие исключительно диспетчерскую работу: оформление заказов, поиск свободных автомобилей. Службы поддержки Gett еще не существовало. Диспетчеры были частью транспортного отдела и за первые несколько месяцев работы еще не успели сформировать концепцию СП, подход к сервису, коммуникационный стиль. Все только начиналось.

Специалист службы поддержки – важная должность. Это люди, которые создают впечатление о бизнесе и решают, вернется ли в компанию обратившийся к ним пользователь (в нашем случае: клиент, водитель такси, курьер) или покинет ее навсегда. Они могут сделать так, что бизнес будет процветать, а могут его погубить. Я понимала это с самого начала и решила сделать все, чтобы набрать людей с общими ценностями и организовать им все условия для создания настоящей команды.

Наша компания, включая транспортный отдел, отдел продаж и даже обучающий класс для водителей, тогда умещалась в одном open space офисе площадью менее 100 кв. м. Забавно, ведь теперь эти отделы занимают целые этажи, а центр подготовки водителей находится в отдельном здании с большой парковкой. А почти шесть лет назад мы с ребятами трудились в общем офисе, у нас не было тимлидеров, супервайзеров, руководителей направлений службы поддержки, да и самих направлений не было. Нам только предстояло сделать так, чтобы они появились.

Так вот, утром второго дня я объяснила команде важность и значимость деятельности СП и пообещала, что создам все условия, чтобы они могли работать комфортно, с удовольствием и желанием помогать другим, а не из необходимости или под страхом наказания.

Мне было важно выстроить с ребятами доверительные отношения. Мы вместе начали создавать службу поддержки и учились друг у друга. Я говорила с каждым и задавала множество вопросов: что нравится, а что нет, какую работу они выполняют, с какими сложностями сталкиваются и как, по их мнению, этих сложностей можно избежать, что нужно изменить в рабочем процессе и т. д. А они, в свою очередь, помогали мне быстро освоиться и делились знаниями об особенностях работы.

С самого начала я выстраиваю с ребятами отношения на абсолютном доверии. К примеру, сразу убрала видеокамеры в нашем крыле офиса (да простит меня мой гендиректор!). Если сотрудник службы поддержки не стремится помогать клиентам, то он в любом случае не станет этого делать, и видеокамеры не помогут. Именно поэтому так важно собрать команду из людей, для которых естественно помогать другим людям, самостоятельно принимать решения и постоянно совершенствоваться без внешнего контроля, который лишь разрушает доверие. Мне было нужно, чтобы у ребят не было повода усомниться во мне, а они со своей стороны всегда оправдывали мое доверие, делая невероятные вещи.