5. После тщательного объяснения и краткого тренинга обзвоном кандидатов может заниматься даже не очень опытный сотрудник, а специалист по подбору или руководитель получат возможность сосредоточиться на решении более масштабных задач.

Нотабене: существует некая причина, по которой в ряде компаний сознательно не используют отборочное интервью по телефону. Она коренится в отсутствии качественных критериев эффективной работы HR-отдела. То есть: проводит каждый специалист по 10—12 собеседований в день – все нормально, зарплату он получает не зря. Качество кандидатов, которые приходят на интервью, при этом не учитывается. Тогда отборочное интервью может быть даже опасным – ведь даже самое демократичное собеседование предполагает некоторый отсев кандидатов и, собственно, ради отсева и затевается. В таких компаниях сотрудники службы персонала быстро смекают: хотите поток – будет вам поток; ну и что, если на кадровом рынке такого количества нужных специалистов просто нет? Со стороны эта ситуация выглядит так: кандидаты приходят, часть из них даже проходит первое интервью и идет дальше, на собеседование с предполагаемым руководителем. После собеседования тот приходит в HR-отдел и грозно спрашивает: «Кого вы мне прислали?!». «Кого-кого… кто был, того и прислали. Зато видно, что мы не сидим сложа руки», – думает менеджер по персоналу, но благоразумно не говорит этого вслух.

Если отборочное интервью по телефону не дает ожидаемого эффекта (т. е. не сокращает количества людей, которые приходят на собеседование), то, как правило, это потому, что упускаются некоторое детали в его проведении: словесные конструкции, последовательность фраз, а также так называемый невербальный блок – интонация, паузы, темп речи. А ведь они во многом и определяют успех этой процедуры.

Нетрудно заметить, что кроме основного акцента – на уточнении нужной информации о соискателе и получении общего впечатления о нем – в схеме интервью присутствуют еще два других: формирование у кандидата позитивного впечатления о компании – потенциальном работодателе и повышение степени его заинтересованности в сотрудничестве с ней (разумеется, на тех условиях, которые ему предлагаются работодателем).

Кризис, разразившийся осенью 2008 г., изменил обстановку на кадровом рынке: люди стали крепче держаться за работу и куда менее придирчиво ее выбирать. Но если учесть такие – несмотря на кризис – существующие ныне в российском бизнесе проблемы, как:

– серьезное снижение уровня заработной платы;

– нехватка действительно квалифицированных специалистов и, следовательно, возможность для последних выбирать;

– особенности российской деловой культуры. Обязательность, увы, никогда не была сильным местом наших работников, и в представлении российского соискателя пообещать быть на собеседовании и не прийти, не предупредив об этом тех, кто его ждет, – грех небольшой, – то в свете этих проблем воспитание лояльности в вероятном даже не сотруднике пока, а кандидате становится чрезвычайно актуальным.

Случилось. Кандидат пришел на собеседование. Как в фильме «Кавказская пленница»: «Ничего не сделал, только вошел». И тут его просят заполнить анкету…

Заполнение кандидатом анкеты при приеме на работу – мероприятие очень важное, а в наши времена очередного вавилонского столпотворения – прямо-таки и необходимое. Так что вопрос о том, заполнять или не заполнять, здесь не обсуждается. В уточнении нуждаются два момента: для чего заполнять (т. е. что потом будут делать с этой информацией) и на каком этапе взаимодействия компании и кандидата это делать.