Если вы считаете, что процессный подход заключается в составлении схем на бумаге, то вы понимаете все неправильно. Процессный подход представляет собой новый способ ведения бизнеса и достижения целей, обеспечивающий клиентам максимальный уровень удовлетворенности. Он охватывает каждый аспект деятельности организации: от применяемых технологий до организации продаж, от способов выполнения задач работниками до мотивации и вознаграждения за труд. Давайте проследим, как изменилась ситуация на одном предприятии, с которым мы в свое время работали. Мы назовем эту компанию Andren Aerospace и посмотрим, как она преобразилась, используя сквозные процессы.

В конце 2004 г. у компании Andren Aerospace – крупного производителя деталей и оборудования для авиации – возникли серьезные проблемы: с ней отказался работать ее главный клиент. Обычно сотрудничество строилось следующим образом: клиент передавал компании свои пожелания, в ответ получал схематическое описание оборудования, которое она собиралась произвести, а вместе с ним расчет стоимости и дату выполнения заказа. Если клиент одобрял представленный проект, то компания Andren Aerospace получала заказ и выполняла его, допуская при этом массу ошибок. Поставка почти никогда не производилась в срок. Даже когда оборудование наконец попадало к получателю, качество оставляло желать лучшего. Проблемы возникали то из-за плохой сборки, то из-за нехватки отдельных элементов, то из-за брака, то из-за неправильно составленных сопроводительных документов. Время от времени клиент негодовал и ругался, угрожая компании расторжением договора. Руководство Andren Aerospace приносило извинения и заверяло, что в будущем постарается не совершать подобных ошибок. На самом же деле ничего не происходило, и все повторялось заново. В конце концов клиент заявил, что больше не будет сотрудничать с компанией, и дал 60 дней на сворачивание деятельности.

Примерно в это же время руководство Andren Aerospace решило воспользоваться помощью нашей консалтинговой фирмы и перейти на процессный способ менеджмента. Отказ крупного клиента от сотрудничества предоставил нам отличную возможность показать все преимущества нового подхода. Если нам удастся так хорошо перестроить работу в Andren Aerospace, что крупный клиент решит вернуться, это сделает компанию более надежной в глазах остальных заказчиков, поскольку и у них были те же самые проблемы.

Руководство Andren Aerospace и раньше пыталось наладить работу на предприятии. В компании уже применялись методы популярной статистической методики постепенного улучшения бизнес-процессов «шесть сигм», но результатов не последовало. Этот факт свидетельствовал о том, что проблема заключалась не в качестве выполнения работы сотрудниками, она носила системный характер – на предприятии были плохо налажены процессы.

Мы начали с того, что собрали многофункциональную команду, члены которой до этого работали в отделах, занимающихся приемом и обработкой заказов. В команду вошли сотрудники отдела продаж, отдела обслуживания, отдела проектирования, производственного и других отделов. Собравшись вместе, мы прошли через весь рабочий процесс, начиная с приема заявки и заканчивая поставкой продукции, и схематично изобразили его этапы на бумаге. Оказалось, что до сих пор никто в компании Andren Aerospace не знал, как выглядит рабочий процесс от начала до конца. Каждый помнил свои обязанности и задачи своего отдела, но ни один сотрудник не представлял себе общую картину. Схема процесса, которую мы составляли на бумаге, растянулась на 3,5 метра. В начале схемы значился звонок клиента торговому представителю и описание необходимого оборудования. Затем в процесс вступал отдел проектирования, его сотрудники разрабатывали проект, составляли список деталей, необходимых для сборки системы, и оформляли сопутствующую техническую документацию. Отдел обслуживания клиентов занимался составлением смет, сообщал клиенту расчетную стоимость оборудования и дату поставки. Когда клиент соглашался с ценой, сотрудники отдела обслуживания проверяли, все ли необходимые детали имеются на складе, и отправляли складским работникам заявку, чтобы те послали детали на сборку в производственный отдел. Но нужных деталей на складе могло и не оказаться, и тогда в дело вступал отдел управления запасами, сотрудники которого должны были купить недостающие запчасти или найти им подходящую замену.