10. Вы сталкиваетесь с тем, что часть существенной информации о событиях либо вообще не поступает, либо поступает слишком поздно. Например, вы узнаете, что один из ключевых поставщиков разорвал контракт, поскольку, как стало известно только сейчас, последние полгода с ним развивался вялотекущий конфликт. При изучении его причин вы понимаете, что все началось с деструктивного взаимодействия двух рядовых менеджеров, но и руководитель отдела, и руководитель департамента вашей компании либо были не в курсе, либо проигнорировали проблему. Сейчас они, конечно, готовы все объяснить и говорят, что с поставщиком давно все было плохо и его нужно менять, но вам кажется, что они подгоняют задачу под ответ. Если поставщика в самом деле надо было менять, что вовсе не выглядит очевидным, то непонятно, почему заблаговременно не начали поиск и переговоры с другими поставщиками.

11. Вы не уверены в том, что можете полагаться на подчиненных вам руководителей. Возможно, вы сомневаетесь в их экспертной или управленческой квалификации, личностных качествах или не уверены в их этических принципах.

12. Вы не видите возможности избавить компанию от тех подчиненных, которых считаете слабыми, и от тех, которые позволяют себе систематические нарушения. При переговорах с собственниками я часто слышу примерно следующее: «Эти хоть как-то работают, мы их давно знаем, ну, избавимся мы от них, а где взять лучших?» Или: «Да мы бы давно их уволили, но других же нет, сколько раз пробовали, что толку менять шило на мыло». Или: «Сейчас дикий дефицит кадров, вообще невозможно никого найти».

13. Вы вынуждены сами нарушать субординацию и фактически поощрять нарушение субординации на всех иерархических уровнях компании. Вам хочется или вы считаете правильным/оправданным/необходимым по собственной инициативе вмешиваться в работу подчиненных ваших подчиненных: давать им задания, сообщать информацию, контролировать их работу, вмешиваться с коррекциями, отвечать на вопросы, касающиеся выполнения их непосредственных обязанностей. Обоснование: так быстрее, их руководители не в курсе, я не могу доверять поступающей от них информации, подчиненные говорят, что не могут получить ответов. В порядке вещей и обратный поток: к вам могут обратиться подчиненные ваших подчиненных. Это может быть оправдано и такими соображениями: «А что делать, если они ко мне приходят? Не выгонять же»

14. Вам часто приходиться брать на себя решение вопросов, которыми, по вашему представлению, должны заниматься ваши подчиненные. Для чего вы нанимаете на работу людей? Видимо, вы рассчитываете, что они будут самостоятельно принимать определенные решения и совершать определенные действия. Но сотрудник вместо решения предпочитает обратиться к руководителю, тот – к своему руководителю, а уже тот – к вам. И, возможно, после передачи принятого вами решения на уровень источника первоначального вопроса все равно ничего не делается, а в качестве оправдания приводятся многочисленные и очень «убедительные» доводы. И у вас возникает вопрос: а для чего, собственно, нужны эти люди? Когда-то, начиная бизнес, вы решали все вопросы сами, и сейчас непонятно: зачем вам весь этот цирк, если все по-прежнему висит на вас?

15. Вам кажется, что некоторые департаменты и отделы работают не столько на компанию, сколько на себя. Есть понятие «ведомственный эгоизм»: специалисты, принимая решения или устанавливая порядок их согласования, опираются не на интересы компании в целом, а на свои «представления о прекрасном». Например, при проведении семинара в конференц-отеле график уборки туалетов не изменили в соответствии с направленным расписанием мероприятий. Участники семинара не могли в перерыве попасть в туалет, так как уборка совпала с перерывом. Или такая ситуация: финансовый департамент, формируя график оплат, своевременно не оплатил счет и не сообщил об этом в отдел закупок, в результате поставщик задержал отправку, и компания осталась без нужных товаров. Вопрос: а должен ли сотрудник отдела закупок отслеживать оплату счета? Если компания управляется в