Возможно, в вашей компании и функционирует отдел маркетинга, но насколько он обеспечивает вас нужной для принятия решений информацией о бизнес-среде? Есть ли у вас актуальная «лоция», позволяющая выбирать курс для вашего «корабля»? Или же вы опираетесь только на свои собственные, интуитивные, никак не отраженные в документах представления о бизнес-среде? Если вы не гений, скорее всего, эффективность интуитивных решений низкая, что вы, впрочем, всегда можете оправдать для себя возросшей турбулентностью бизнес-среды.

6. Вам не удается обеспечить внедрение части своих решений, так как оказывается, что этому препятствуют различные обстоятельства. Объявляя о своих решениях или привлекая к их разработке подчиненных руководителей, вы сталкиваетесь с их возражениями, которые они будто придумали прямо сейчас, на ходу, либо придерживали как раз для такого случая. Вам могут рассказывать про перегруженность работой, нехватку людей, недовольство сотрудников, сложные отношения с коллегами, клиентами, подрядчиками или поставщиками. Вы либо слышите об этом впервые, либо вас убеждают: «Вы же в курсе, что…» В общем, все согласны с тем, что идея хороша, но воплотить ее в жизнь нет никакой возможности. Или применяется иная техника: сначала все одобряют, а потом приходит информация о будто бы неожиданных ресурсных проблемах. Многие проекты и задачи не доводятся до конца. То, что преподносится вам как выполненное, потом оказывается условно выполненным, то есть не в тех характеристиках и не в том качестве, как изначально оговаривалось. Для этого, конечно, задним числом находятся «убедительные» объяснения. Разобраться же в том, что и почему действительно было сделано неправильно, невозможно.

7. Вы плохо представляете себе, как использовать поступающую к вам информацию, и не доверяете ей. Вас заваливают документами: отчетами, приказами, регламентами, инструкциями. От вас требуют ответов, согласований и решений. При этом структура и содержание документов не позволяют вам понять, о чем идет речь, какую проблему пытаются решить, какова цель и при чем тут вы. Если же вам предоставляют данные, то вы не знаете, каким путем они получены, насколько этот метод правильный и, соответственно, можно ли на эту информацию опираться.

8. Вам приходится постоянно возвращаться к решению уже, казалось бы, решенных вопросов. Ваши подчиненные раз за разом спрашивают у вас одно и то же. Это может быть связано с тем, что они на всякий случай хотят уточнить, не изменилось ли чего у вас в голове. Или же они не согласны с принятым вами решением, поэтому упорно пытаются вынудить вас от него отказаться. И да, возможно, что вы делегировали им полномочия, но они все равно не хотят решать вопросы самостоятельно. Причина может быть в том, что параллельно с передачей полномочий с ними не согласовали алгоритмы и критерии принятия решений, а решения, которые они принимали самостоятельно, вы объявляли неправильными. В общем, как поет Лолита Милявская: «Каждый раз у нас как в первый раз». К примеру, вас постоянно вынуждают снижать отпускные цены на продукт, разрешать давать необоснованные скидки и мириться с ростом дебиторской задолженности.

9. Вы смутно представляете себе, что происходит на самом деле в структурных единицах (департаментах/отделах) компании. У вас и у подчиненных руководителей нет корректного, информативного и актуального описания деятельности структурных единиц. Поэтому вы вынуждены полностью полагаться на устное описание или трактовку подчиненных. При этом вы замечаете, что эти описания могут существенно меняться в зависимости от их интересов. Например, вам говорят, что «сотрудники очень устали, так как перегружены», при том, что, с вашей точки зрения, задачи решаются недопустимо медленно. Из моего диалога с собственником: «Он (подчиненный руководитель) говорит, что свободных ресурсов нет, этот проект начинать нельзя». Я спрашиваю: «А что происходит на самом деле? Есть ли точные данные или хотя бы общая информация? Чем конкретно кто занят?» Собеседник разводит руками.