Я сидел в здании центрального офиса McDonald’s, расположенного в сельской местности Оук-Брук, с ее великолепными прудами, ручьями и сотнями высоких дубов. Когда бы я ни выглянул в окно, я всегда мог увидеть орла, ястреба, стаю гусей или оленя, голубые сверкающие воды озер Фред и Эд, названных в честь Фреда Тернера, правой руки Рэя Крока, и Эда Шмитта, бывшего президента McDonald’s.

Прежде чем я впервые встретился с командой Фонда, в своем воображении я рисовал типичных фанатичных «обнимальщиков деревьев», начисто лишенных деловой хватки. Когда мы встретились в августе 1990 года на первом совместном митинге, представившись друг другу и приступив к диалогу, я задавался вопросом, окажется ли наше взаимодействие продуктивным. Я старался оценить команду Фонда – и мне казалось, что между нами есть ряд существенных различий. Джеки Принс (теперь Джеки Принс Робертс) была руководителем проекта. Она была очень активна и буквально засыпала нас быстрыми вопросами, превратив нашу встречу в инквизиционную пытку. Старший специалист Фонда Ричард Денисон (с докторской степенью в области физики) казался гением и вел себя соответствующе. У него была жидкая бородка, которую он причесывал пальцами во время длительных рассуждений на тему проблем, связанных с отходами. Аналитик в области экономики и отходов Джон Растон был похож на Коломбо из телесериала – неуклюжего, но мудрого детектива в исполнении Питера Фалька. За его нечесаными волосами, мятой рубашкой и ироничным юмором чувствовалась безграничная находчивость.

Со стороны команды McDonald’s присутствовал общительный Кит Магнусон, директор операционного отдела. Я считал его стержнем нашей команды, потому что McDonald’s – компания, основанная на операциях, и в ней все сосредоточено на скорости услуг. Наши рекомендации по отходам, если им вообще когда-либо суждено было появиться на свет, нуждались в благословении отдела операций. Терри Капатосто, в то время старший директор по связям со СМИ, была нашим гуру сообщений. Она была известна манерой править красными чернилами наш многократно переписываемый отчет.

Завершал нашу команду Дэн Шпрехе, менеджер группы по правительственным связям McDonald’s, и он привносил долю юмора в нашу команду. Он выступал в чикагском Second City в качестве комика и облегчал ход наших встреч.

Когда в августе 1990 года мы начали проект по созданию рабочей группы, команда McDonald’s испытывала немалый страх. Мы думали, что целью EDF было наконец взять нас «за жабры», использовать публичную риторику и силой заставить нас измениться. Богатый опыт говорил о том, что именно такой была модель многих НКО, используемая для создания изменений в корпоративном секторе.

Я беспокоился о наихудшем развитии сценария, когда наша работа могла быть омрачена и искажена чистой математикой отходов McDonald’s: каждый ресторан еженедельно генерировал примерно три четверти тонны отходов и материалов, пригодных для переработки. Это звучало неплохо. Но если умножить три четверти тонны на восемь тысяч пятьсот ресторанов McDonald’s США и на пятьдесят две недели в году, то выходило более двухсот двадцати шести миллионов килограммов мусора в год, производимого ресторанами McDonald’s в США.

Учитывая, что в среднем в каждом из своих ресторанов компания обслуживает около двух тысяч человек в неделю, создавая менее 0,5 килограмма отходов на одного клиента, то ситуация выглядела в пределах разумного. Но цифры объемов отходов McDonald’s не были тем фактором, который вывел проблему на всеобщее обозрение. Этим фактором была видимость отходов, особенно мусора, и могущественный символизм контейнера PSF, благодаря которому McDonald’s и оказалась на переднем фронте общественной критики.