Часть I
Фокусировка управленческих усилий
При переходе на «удалёнку» у вас, кроме существующих задач и проблем, появляется ряд новых, связанных с настройкой коммуникаций, адаптацией процессов к дистанционному формату, контролем того, что раньше контролировать не надо было, и решением проблем сотрудников.
От этого возникают перегруженность и желание успеть все и вся. В марте 2020 года собственники компаний, переводящих сотрудников на «удалёнку», работали порой чуть ли не круглосуточно. Один из них, владелец юридической компании, признался, что последний раз работал в таком темпе 20 лет назад, когда создавал свой бизнес.
Поэтому так важно правильно расставить приоритеты и фокусировать управленческие усилия на главном. А главным является то, что дает наилучший результат вложенных усилий. При переходе на «удалёнку» это увеличение вовлеченности сотрудников, построение удалённого отдела продаж, делегирование и описание рабочих инструкций.
Глава 1
Вовлечение удалённых сотрудников в рабочий процесс
Понять, что такое вовлеченность, проще всего на примере ребенка. Когда он занят игрой, то находится в другой плоскости, в другом измерении. В этот момент его интересует только то, что он создал в своем воображении, и сам процесс игры. Достучаться до него извне в этот момент сложно: он, скорее всего, ничего не ответит и продолжит играть.
Так и здесь: вовлеченность в работу – физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует выполнить свою работу как можно лучше. Человек вовлеченный чувствует себя одним целым с командой, руководителем, компанией – все это часть его мира. В этом случае он действительно хочет работать и мощно вкладывается в свое дело – и энергетически, и умственно.
В идеале, конечно, нам нужно, чтобы сотрудники так ощущали себя всегда. Это сделало бы их в случае с дистанционным режимом работы в некотором роде «недосягаемыми» для домочадцев, но на практике выходит совершенно иначе. Можно выделить несколько уровней вовлеченности.
• Отрицательный. На этом уровне сотрудники работают так, что скорее вредят процессу: либо относятся крайне нелояльно к компании, либо к вам как к руководителю.
• Равнодушный. Человек с этим уровнем вовлеченности индифферентен ко всему, что происходит в компании, часто задерживает сроки, но не из-за того, что сильно загружен, а потому что ему все равно.
• Лояльный. Это уже позитивный уровень лояльности, когда сотрудник доволен своей работой и старается выполнить ее хорошо.
• Вовлеченный. Такой уровень вовлеченности означает приверженность общему делу и искреннее желание работать успешно, развиваться, расти именно в вашей компании.
До поры до времени вовлеченность была естественной чертой ваших сотрудников – ведь человек, придя на работу, попадал в нужную среду. А мы хорошо знаем, что среда очень сильно влияет на формирование человека. В офисе все вокруг работают, поэтому сама атмосфера настраивает на нужный лад: рабочее место с его эффективным минимализмом (стол, стул, компьютер), рядом начальство и мало претендентов на неформальное внимание. В рабочее время, даже если звонит кто-то из домочадцев, сотрудник наверняка не станет продолжать разговор, поскольку занят важным делом, а перенесет его, скажем, на свой перерыв.
В офисе возникает «состояние потока»: задачи, проекты выстраиваются один за другим, все твое внимание приковано к ним. Подобная вовлеченность нормальна для рабочего процесса. Неестественно скорее, когда человек отвлекается или вовсе занят другим. Вот это, как правило, воспринимается в офисе как отклонение, странность или проблема. Она сразу же становится очевидной, и руководитель немедля пресекает подобное.