Вывод: нет универсальных моделей, подходящих всем и в любой ситуации.

Пока только одни недостатки. А как насчет сильных сторон управленческих моделей? Несмотря на перечисленные выше недостатки, в современном быстро изменяющемся деловом мире управленческие модели способны стать неоценимым подспорьем для менеджмента в плане организации процесса систематического анализа информационных потоков. Единственное, что следует помнить, – управленческие модели не в состоянии самостоятельно принимать решения: они лишь обеспечивают аналитическую базу, способствующую принятию обоснованных решений.

Время от времени имеет смысл пересматривать набор моделей, используемых в рамках анализа деятельности компании или отрасли. Такую инвентаризацию целесообразно осуществлять посредством «мозгового штурма», позволяющего свести воедино различные точки зрения руководителей раздельных отделов или подразделений компании. При этом следует помнить, что, если вдруг оказывается, что какая-либо модель не вполне приемлема для описания некой конкретной ситуации (например, модель пяти сил Портера для анализа темпов роста отрасли в экономике), это вовсе не означает, что данная модель неприемлема для организации в принципе. Комбинация различных моделей позволяет компенсировать недостатки одних за счет достоинств других. Например, PEST-анализ может дополнить модель БКГ, указав, какие события могут произойти в будущем и тем или иным образом повлиять на деятельность компании.

Общий вывод:

Инструменты управления могут помочь лучше понять специфические аспекты деятельности организации и окружающую ее деловую среду. Для следующего шага – интерпретации результатов работы модели – моделей не существует. Модели управления эффективны только тогда, когда тот, кто их использует, глубоко понимает суть модели, область ее применения и ограничения и на основании этого делает соответствующие выводы.

Источник: www.franklin-grant.ru

In the industrial age, most of the assets of a firm were in property, plant and equipment, and the financial accounting system performed an adequate job of valuing these assets. In the information age, when much of the firm’s value is embedded in innovative processes, customer relationships, and human resources, the financial accounting system is not enough.

A new approach to strategic management was developed in the early 1990s by Drs. Robert Kaplan and David Norton. They named this system the ‘balanced scorecard’. The BSC approach provides a clear prescription as to what companies should measure in order to ‘balance’ the financial perspective.

The BSC is a measurement and management system that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action. It provides feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to continuously improve strategic performance and results.

The BSC methodology builds on some key concepts of previous management ideas such as Total Quality Management (TQM), including customer-defined quality, continuous improvement, employee empowerment, and – primarily – measurement-based management and feedback.

The balanced scorecard views the organization from four perspectives:

 – The Learning and Growth Perspective – includes measures such as employee satisfaction, employee retention, skill sets, etc.;

 – The Business Process Perspective