Exercise 5*. Fill in the blanks using terms given below.

Competitor Analysis

In formulating………., managers must consider the strategies of the firm’s competitors. While in highly………… commodity industries the moves of any single……… may be less important, in……… industries competitor analysis becomes a vital part of…………

Competitor analysis has two primary activities: 1) obtaining information about important competitors, and 2) using that information to…….. competitor behavior. The……… of competitor analysis is to understand:

–with which competitors to compete,

–competitors’ strategies and planned actions,

–how competitors might react to a firm’s actions,

–how to influence competitor’s behavior to the firm’s own advantage.

Casual knowledge about competitors usually is insufficient in competitor analysis. Rather, competitors should be analyzed systematically, using organized competitor……….-gathering to compile a wide…….. of information so that well informed………….. can be made.

Competitor Analysis Framework

Michael Porter presented a framework for analyzing competitors. This framework is based on the following four key aspects of a competitor:

–competitor’s objectives,

–competitor’s assumptions,

–competitor’s strategy,

–competitor’s capabilities.

Objectives and assumptions are what……… the competitor, and strategy and capabilities are what the competitor is doing or is capable of doing. Information from an analysis of the competitor’s objectives, assumptions, strategy, and capabilities can be compiled into a………… of possible moves that might be made by the competitor. This profile includes both potential……….. and………. moves. The specific moves and their expected strength can be………. using information gleaned from the analysis.

The result of the competitor analysis should be an improved ability to predict the competitor’s behavior and even to……….. it to the firm’s advantage.

Source: www.netmba.com

Terms:

leverage, player, intelligence, strategy decisions, range, predict, business strategy, response profile, fragmented, estimated, offensive, concentrated, strategic planning, goal, drive, defensive

Exercise 6. Translate into English.

Что могут и чего не могут управленческие модели (продолжение урока 9)

И, наконец, наиболее существенный риск – использование моделей в качестве дани существующей моде. Порой отдельный труд авторитетного эксперта способен вызвать массовый ажиотаж в умах руководителей компаний самых разнообразных отраслей экономики. Наглядный пример – диверсификация. По мере ее популяризации компании в массовом порядке принялись усиленно расширять свое присутствие как в соседних, так и в отдаленных отраслях экономики с целью диверсифицировать свои риски и приумножить свою прибыль за счет возникающей синергии. Ряд таких компаний превратился в громоздкие неповоротливые структуры, неспособные оперативно реагировать на текущие экономические реалии. В итоге на смену принципу распыления внимания на все и всех пришла мода на противоположную теорию «ключевых компетенций». Руководствуясь новыми принципами, все филиалы и подразделения, не задействованные в ключевом направлении бизнеса, спускались с молотка либо ликвидировались. Отдельные компании сократили свою деятельность до уровня головной организации, отдав на аутсорсинг все прочие направления, несмотря на то что многие из них являлись ключевыми в свете развития основного вида бизнеса. Лишь позже, по прошествии определенного периода времени, было обнаружено, что управление аутсорсинговыми процессами не в пример сложнее управления теми же процессами, происходящими внутри одной компании.