Я не совсем понял, чем не устроил первый вариант, а после возврата второго был раздражен как зубной нерв, в который тычут инструментом. В этот раз, взявшись за текст с пристрастием, я буквально выкручивал руки каждой букве. Мне, отличнику с претензией на незаурядную грамотность, было неприятно начинать с такого комообразующего блина.

По третьему варианту жалоб не поступило и я, успокоившись, поинтересовался у коллеги, с какой радости написанная по шаблону, грамотная «служебка» может дважды возвращаться к автору? Причем во второй раз так стремительно, будто Ахбердиевич ждал, как цербер, чтобы наброситься на нее в поисках оплошностей.

«Не принимай близко к сердцу, первые две он просто не читал…» – ответил сосед по столу.

Оказалось, я стал адептом оригинального метода повышения качества написания служебных записок, с которым ранее знакомились все новички отдела. Я тогда еще не знал историю Лорда Уинстона, чей доклад трижды возвращался от госсекретаря США Генри Киссинджера с замечанием: «Это лучшее, на что вы способны?»

И когда Уинстон после третьего возврата, возмутившись, вспылил: «Да, черт возьми, это лучшее, на что я способен!», – Киссинджер ответил: «Отлично, пожалуй, на этот раз я его прочту».

Сам метод конечно, достоин внимания, но не в моем положении со сжатыми сроками и тысячами новехоньких бесхозных карт.

У меня горели задачи по флаерам, и этот бадминтон со служебной запиской был некстати.

Подождав немного, я заглянул к начальнику узнать о судьбе «служебки». Оказалось, что она отправилась дальше в свой долгий путь по кабинетам в конечную, «дозволяющую» инстанцию.

По стандартной системе для организаций с большим штатом сотрудников, этот путь состоял не меньше, чем из трех ступеней: курирующий начальник – общий отдел – стол профильного зама. Затем, с подписью или без нее, снова в общий отдел и назад к отправителю. На каждом этапе сообщение могло задержаться на неопределенный срок, по обстоятельствам, порой не имеющим ничего общего с рабочими вопросами.

Учитывая новизну подотчетного мне направления, писать записки предполагалось часто и, встраивая их в эту черепашью эстафету, я рисковал затянуть продвижение карт так, что последние четыре оформлял бы уже на всадников апокалипсиса.

Об этой специфике я узнал от коллег и, пользуясь опытом «подталкивания системы», который я применял еще в ФАС, решил на авось проверить и банковскую механику процессов на «сейсмоустойчивость». Пришлось пешком сопровождать свои электронные послания, продвигая их по инстанциям.

В таком режиме всю первую неделю я носился по кабинетам, как агент почтовой услуги «лично в руки». Зато со следующей недели мне уже не приходилось никого подгонять, и «служебки» по моим вопросам ходили экспресс-доставкой, без моей помощи. Никто уже не хотел слушать ропот Мурада, бегающего по кабинетам и продвигающего свои записки. В итоге, спустя совсем ничего по банковским меркам, на мой стол легли 15 тысяч флаеров.

Емко и красноречиво обращенные к благоразумию исповедующих мусульман и причесанные по текущему писку дизайна, они одновременно радовали мой глаз и напрягали мозг.

Последнее происходило потому, что их финальная локация находилась далеко за пределами моего стола, в тысячах рук потенциальных приобретателей карт, и логистика этого путешествия пока плохо складывалась в голове.

В моем положении рассчитывать на серьезные аппаратные ресурсы в помощь было рано. Потому стратегию распространения карт обмозговывал сам на сам.

Первыми на мушке моего таргетинга были имамы городских мечетей, чьи координаты я любезно попросил в Духовном управлении мусульман республики. Обзванивая каждого из них, я объяснял, как важно дать верующим возможность приобретать карты без начисления процентов, защищая их от риба.