Кроме того, сигнализируя о дефектах продуктов, несовершенстве обслуживания и плохо разработанных системах, жалобы потребителей предупреждают руководителей об актуальных проблемах персонала, непосредственно контактирующего с людьми. Клиенты, как правило, первыми узнают, что сотрудники дискредитируют компанию. Руководство может навсегда остаться в неведении, что персонал плохо обращается с потребителями, если будет просто наблюдать за своими работниками. Ведь зная о контроле или о записи телефонных звонков, последние обычно ведут себя лучше.

Воспитать преданного клиента нелегко, а получить нелояльного – просто. Масса статистических данных в этой области свидетельствует: если потребители верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию^>20. Вдобавок долгосрочным клиентам не только легче продавать товары – их легче обслуживать: ведь они знают, как реализовать свои ожидания. Им известны ваши продукты, ваши сотрудники и ваши системы ведения бизнеса.

Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг или товаров не стоят значительных затрат. Кроме того, для жалобщиков есть «удобный» ответ: не нравится – найдутся другие. Такому подходу не хватает долгосрочной перспективы. Если покупатель покупает в Amazon ежемесячно одну книгу стоимостью в среднем 20 дол., то общая сумма его покупок составит 240 дол. ежегодно и, возможно, 10 тыс. дол. в течение его жизненного цикла как потребителя.

Разовая химчистка одежды может стоить 10–15 дол. Однако в течение жизненного цикла клиент с легкостью потратит на нее около 30 тыс. дол., не говоря уже о его друзьях и родственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку. Домохозяйка, покупающая еженедельно пиццу и газировку на 25 дол., за четыре года может дать поставщику 5000 дол., поэтому компания, производящая пиццу, должна быть счастлива иметь такую постоянную клиентку^>21. Пожалуй, это неплохая идея: налепить на лоб потребителям стикеры с примерной ценностью их жизненных циклов для производителей продуктов и услуг. Может быть, тогда обслуживающий персонал, увидев сумму 5000 дол., по-другому отнесется к клиенту, который заказывает среднюю порцию пиццы пеперони. А уж автодилерам обязательно нужно задуматься над этим. Средний американец в течение жизни тратит на автомобили от 250 тыс. до 350 тыс. дол.^>22 Колл-центры могли бы подсчитать общую сумму, которую автолюбитель уже потратил и может потратить в будущем. Это наверняка серьезно повлияет на то, как сотрудники центров будут разговаривать с покупателями.

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоянным клиентам, за рост «доли потребления»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным числом покупателей^>23. Две трети объема продаж большинства компаний производятся за счет существующих клиентов^>24. Работники местного магазина обычно знают своих постоянных посетителей по меньшей мере в лицо, но такое знакомство не дает полной информации о клиенте. Например, в начале 2000-х годов средний покупатель магазина Staples тратил 600–700 дол. в год^>25. Если же он пользовался каталогом магазина, траты возрастали вдвое. А те, кто делал покупки через каталог, магазин и Интернет, тратили в четыре раза больше, чем те, кто предпочитал только магазин^>26. Из-за ценности, которую один потребитель может представлять для большой компании при пользовании всеми средствами шопинга, и из-за невозможности точно определить эту ценность с любыми жалобами потребителей следует работать быстро и аккуратно.