Возникает вопрос: «Перемещается ли все производство в зону бесприбыльности, где требуются все большие усилия, а доходы становятся все более хилыми?» Ответом на него будет одновременно и «да», и «нет» (см. рис. 4.1). «Да», если модели вашего бизнеса фокусируются только на самом продукте. «Нет», если вы подходите к бизнесу так же, как это делает GE: здесь каждая из составляющих системы бизнеса выявляет проблемы потребителей и видит в них новые возможности для перехода в зону прибыли.

Рис. 4.1.Модель бизнеса GE «Продавайте решения, а не только продукт»

Однако большинство производителей все еще опираются на те же модели бизнеса, что и два десятилетия назад. Они исходят из того, что за это время их потребители не изменились, и поэтому выпускают тот же набор продуктов и все еще пытаются дифференцировать их на основе прежних базовых характеристик: цены и качества; они все еще делают ставку на продажу своей продукции как на единственный способ получения вознаграждения. Что еще более важно, такие производственные компании создают ценность для потребителей только за счет своих продуктов, и в этом отношении их модель бизнеса ориентирована только на продукцию. Однако, если каждая компания в определенной отрасли имеет такую модель бизнеса, то все они конкурируют и предлагают потребителям одинаковые продукты. Единственный способ, с помощью которого компания в этой ситуации может отличиться от конкурентов, это достижение позиции лидера по издержкам или качеству. Но если все участники отрасли стремятся стать такими лидерами, отрасль в конце концов окажется зоной бесприбыльности.

В условиях, когда производство продукции все более теряет ценность, производители, которые по-прежнему стремятся заполучить большую рыночную долю, в итоге обнаруживают, что их прибыли сокращаются, хотя доходы растут. Это, в свою очередь, препятствует обеспечению ими достаточно высокой акционерной стоимости. Такой образ действий все еще демонстрируют десятки компаний на десятках рынках, основанных на производстве продукции. Находясь на должности руководителя General Electric, Джек Уэлч трижды осуществлял перепроектирование модели GE, и каждый раз он все дальше уходил от традиционной производственной модели, ориентированной на продукцию. Динамика перехода стала следующей. Первым вариантом ориентации на прибыль был лозунг «Будь в своем деле номером один или номером два», вторым стал девиз «Освобождайся от лишнего», а третий вариант представил модель бизнеса, ориентированную на прибыль и на потребителя: «Продажа решений». Последовательная смена приоритетов наглядно демонстрирует, каким образом Уэлч постоянно реагировал на изменения запросов потребителей GE. В результате рыночная стоимость General Electric выросла с 13 млрд долларов в 1981 году, когда Уэлч был назначен ее руководителем, до 410 млрд долларов во время отставки его в 2001 году (см. рис. 4.2)[4].

Рис. 4.2.

Уэлчу удалось обеспечить приращение акционерной стоимости на 400 млрд долларов благодаря его приверженности ориентации бизнеса на потребителей и на прибыль. Еще в ранние годы становления его карьеры он понял, что потребности и приоритеты потребителей будут меняться и, как результат этого, неизбежно будет изменяться местоположение зоны прибыли. Уэлч понял, что, чтобы обеспечить синхронное перемещение General Electric вместе с зоной прибыли, он должен постоянно осуществлять перепроектирование модели бизнеса GE.

Уэлч осуществлял эту реорганизацию поэтапно. Сначала он укрепил фундамент корпорации и только потом начал надстраивать над ним более современную модель бизнеса. Для этого он вывел