Далее мы расскажем о конкретных экспериментах, которые проводили реальные команды роста, и предложим инструменты, позволяющие проводить мониторинг результатов и приоритизацию экспериментов, а также планировать последующие шаги после того, как будут получены результаты экспериментов.

Команды роста должны быть встроены в организационную структуру подотчетности компании с абсолютно четким понимаем того, перед кем отчитывается лидер роста. Необходимо, чтобы один из руководителей высшего звена стал членом команды, так как он должен обеспечить команде право пересекать границы установленных ведомственных ограничений. Рост – это не второстепенная задача. Без ярко выраженного, активного и порой напористого участия топ-менеджмента в работе команды роста она окажется один на один с бюрократией, борьбой за власть, некомпетентностью и низкой производительностью, а также бездействием других подразделений. В стартапах, если основатель или генеральный директор компании не контролирует программу роста лично, то команда роста должна, по крайней мере, отчитываться ему напрямую. В крупных компаниях, где могут действовать несколько команд роста, они отчитываются перед вице-президентом или руководителем высшего звена, который в состоянии отстоять их приоритеты перед остальными топ-менеджерами. Поддержка методов роста на высшем уровне организации – критически важный фактор успеха команды.

Марк Цукерберг – блестящий пример лидерства. Он упорно занимался ростом компании, когда Facebook только появилась, и его энтузиазм не убавился с тех пор. В 2005 году, за два года до того, как компания Facebook официально сформировала команду роста, Ноа Каган, цифровой маркетолог, один из 30 лучших сотрудников компании, предложил Цукербергу идею, как увеличить доход. Каган считал, что социальная сеть должна доказать инвесторам свою способность приносить серьезные деньги. В конференц-зале компании Цукерберг перебил Кагана на полуслове, встал, взял маркер и крупными буквами написал на доске одно слово – «РОСТ». Он не собирался заниматься ни одним проектом, который не ориентирован на рост пользователей Facebook. Его предельно четкая позиция о приоритете роста над всеми остальными бизнес-задачами – даже доходом – на раннем этапе развития стала ключевым элементом потрясающего успеха Facebook[35].

Даже сейчас, инвестируя в технологии будущего (такие как виртуальная реальность и искусственный интеллект), компания прекрасно понимает, что стабильная база основных клиентов – тот фундамент, который и позволяет инвестировать в будущее. Как признался технический директор Facebook Майк Шрепфер в интервью Fast Company: «Одной рукой я в повседневных делах, а одной рукой в будущем. Иногда это безумие какое-то, но крайне важно, чтобы наш основной бизнес стабильно развивался. Ведь именно это позволяет нам активно инвестировать в долгосрочные проекты»[36].

Другой пример – основатель, ярый поклонник взрывного роста, Спенсер Раскофф, генеральный директор Zillow, крупнейшего в мире сайта для агентов недвижимости. Нейт Мош, один из 40 лучших сотрудников, нынешний вице-президент производственных команд, вспоминает, что Раскофф и его топ-менеджеры сделали рост приоритетом компании с первого дня существования, и по мере того как компания росла, выстраивалась преданная команда роста под началом Моша, следящая за тем, чтобы Zillow не сбивалась с основной цели – стабильного роста. Команда Моша работает по тем же принципам, что и Facebook, сосредоточившись на ключевых показателях производительности компании и сотрудничая с другими производственными командами над привлечением и удержанием клиентов и достижением бизнес-целей.