Первые две главы этой книги посвящены подробному разъяснению того, почему выдающиеся решения о людях значат так много для вас и вашей организации.

В главе 3 я объясню, почему их так трудно принимать. Дело не только в ограниченности «пула талантов», но и в том, что слишком часто люди, которые ведут поиск, делают одну или несколько тактических ошибок, что в совокупности значительно уменьшает вероятность успеха. Главы 4, 5 и 6 поведают вам, «что, где, когда»: что искать, когда искать и где вы скорее всего найдете то, что ищете. В этих главах (и не только в них) я расскажу, как и когда привлекать внешних консультантов, и объясню, почему в большинстве случаев решение искать только внутри компании оказывается не лучшим вариантом.

Но большая часть книги посвящена тому, как оценивать, привлекать, мотивировать и интегрировать лучших сотрудников. В главе 7 подробно изложена специфика оценки людей. Многим процесс кажется очевидным и тривиальным: надо посадить кандидата напротив себя, задать ему несколько вопросов и проверить его рекомендации. Но мой опыт свидетельствует о том, что каждая из этих задач не так проста, как выглядит на первый взгляд. Например: как проверить рекомендации человека в ситуации, когда его бывшие работодатели опасаются судебного преследования за разглашение неблаговидных фактов его биографии? (Ответ: копайте глубже. Я расскажу, как это делать.) Надо ли привлекать к оценке кандидата людей, занимающих более низкие позиции в служебной иерархии? (Ответ: в большинстве случаев – нет.)

И как вы, разумеется, знаете, найти нужного человека – еще не все. Необходимо убедить его принять предложение, используя верные стимулы, а затем интегрировать его в новый функциональный контекст. Несмотря на огромное количество книг и статей на тему интеграции новых сотрудников, многие компании по-прежнему ошибочно полагают, что человека следует «столкнуть в воду», чтобы он «поплыл или утонул».

В заключительной главе я снова вернусь к вопросу непреходящей важности обсуждаемой темы. Я уверен, что самые эффективные организации не только предоставляют хорошие рабочие места и генерируют прибыли для владельцев, но и делают лучше общество в целом. Выдающиеся компании – состоящие из выдающихся людей – поднимают наши жизненные стандарты, расширяют наши горизонты и воплощают надежду на будущее.

Летом 1986 года я направлялся на важную встречу в Цюрих. По пути в течение предыдущих четырех дней я делал остановки в Лондоне, Париже, Копенгагене и Брюсселе. В каждом из этих городов я встречался с консультантами Egon Zehnder International (EZI) – международной фирмы, занимающейся подбором руководящих кадров. Я уже провел около тридцати подобных бесед со многими партнерами фирмы и со всеми членами исполнительного комитета.

Но теперь в Цюрихе мне предстояла встреча с самим Эгоном Зендером – основателем фирмы и в тот момент ее председателем. Я был, мягко выражаясь, взволнован (и даже сейчас, спустя многие годы, ощущаю возбуждение). Я хорошо представлял себе статус этого человека, который, окончив Harvard Business School в том году, в котором я родился, в 1959-м основал саму профессию подбора руководящих кадров в Европе, а в 1964-м учредил свою собственную фирму, которая немедленно начала международную экспансию. Он был настоящей легендой.

Мне стыдно признаться, но я не помню большинства вопросов, которые он мне задал в тот день. Зато я отлично помню вопросы, которые задавал ему сам, – возможно из-за поразительных ответов Зендера. Так, я спросил его: «Исходя из вашего более чем 25-летнего опыта подбора руководящих кадров, многочисленных встреч как с клиентами, так и с кандидатами на самые высокие позиции, ответьте, что делает человека успешным?»