Это было уже году в 1998-м. Но и в 1993-м было ясно, что именно Бадри становится ключевой бизнес-фигурой в их тандеме. Березовский все больше интересовался политикой. Во-первых, политика интересовала его сама по себе, явно расширяя масштаб возможного влияния. А во-вторых, он быстро понял, что в российских условиях начала 90-х определенный политический вес позволяет де-факто захватывать лучшие куски государственной собственности.

Модель, на которую Борис опирался, была проста. Наиболее ценные госпредприятия еще не были приватизированы, но для Березовского в этом не было необходимости. Все, что было надо, – посадить на руководство своих людей и приватизировать финансовые потоки. А для этого – либо “схватить” действующее руководство, то есть договориться с ним, либо, используя политические возможности, поставить новое.

Именно так получилось у Бориса с АвтоВАЗом и “Аэрофлотом”. Точно так же действовали тогда многие различного масштаба бизнес-группы, захватывая “свое”: МЕНАТЕП—ЮКОС, ОНЭКСИМ – “Норильский никель”, братья Черные – целый ряд металлургических заводов и т. д. По сути, повсеместно складывался симбиоз старого директорского корпуса и нового бизнеса. Это происходило везде, не только на уровне крупных предприятий федерального масштаба, но и на небольших предприятиях, “внизу”.

Анатолий Чубайс, приводя позже аргументы за ускоренную “большую” приватизацию, говорил, что с ее помощью вырывал власть и финансовые ресурсы у “красных директоров” – старого корпуса руководителей. На самом деле к середине 90-х многие крупнейшие предприятия контролировались не директорами (во всяком случае, единолично), а молодыми ребятами, организовавшими снабжение сырьем, сбыт и защиту от бандитов – и делившимися своей прибылью с директором.

Вообще говоря, инвестиционные конкурсы и залоговые аукционы легитимизировали фактическое положение дел, отдавая собственность в руки тех, кто ее и так контролировал. В абсолютном большинстве случаев это оказались не директора. Кто из старых руководителей стал собственником “своего” предприятия? С ходу вспоминаются Рашников, Алекперов, еще пара имен – и все. Основная часть государственной собственности досталась тем, кто действовал еще до приватизации по модели Бориса.

Однако для того, чтобы контролировать не свою, а государственную собственность, необходимо построить отношения с теми, кто ею формально управляет. Либо с директором, либо с его начальством. Именно поэтому фактор личных связей приобрел в те годы гипертрофированное значение. Березовский был большим мастером построения личных отношений.

Первая половина 90-х – время обнищания для одних и быстрого, фантастического обогащения для других. Менялась, превращаясь в нормальный европейский город, Москва. Новые, шикарные по тому времени рестораны. Бутики одежды неизвестных или недоступных ранее марок. Расцвет гламура. Поездки “новых русских” на главные курорты Европы и на Карибы. Все это, безусловно, ошарашивало и манило советских в недавнем прошлом людей, пугало самой возможностью остаться за бортом новой сладкой жизни.

При этом зарплата чиновников оставалась на уровне 300–400 долларов в месяц. Огромная разница в доходах с успешными бизнесменами; огромный, невозможный еще недавно разрыв в качестве жизни. Если только не брать взятки.

Березовский выжимал максимум из этой разницы потенциалов. Он искушал. Не взятками – дружбой и ежедневными возможностями, которые эта дружба с ним дарила. “Отдохни у меня во Франции, поплавай на моей яхте, сделай check-up в Германии – у нас там в клинике по-любому абонемент…” Подобная модель развивалась повсеместно, но Борис не только был пионером ее внедрения, но и использовал ее наиболее артистично, не экономя на себе и своих друзьях.