Марджерисон и МакКенн выделили восемь основных ролей в рамках команды.

1. Творец-инноватор – это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и целеустремленные. Они собирают новые идеи, анализируют их и экспериментируют с ними.

2. Исследователъ-стимулятор занимается поиском новых возможностей и сообщает о них другим членам команды.

3. Оценщик-разработчик проверяет применимость и целесообразность различных предлагаемых идей.

4. Разработчик-организатор разрабатывает и внедряет новые методы и способы работы.

5. Практик-производителъ – наиболее опытный и квалифицированный специалист по действующим операционным системам и установленной практике работы.

6. Контролер-ииспектор осуществляет проверку и аудит систем.

7. Хранитель-метролог следит за соблюдением принятых норм и стандартов.

8. Докладчик-советник – член команды, который собирает и распространяет информацию.

При исполнении названных ролей все члены команды должны взаимодействовать друг с другом для координации и интеграции работы.

Относительную потребность в выполнении различных ролей в пределах одной команды исследователи оценивали при помощи ТWІ, вопросника, содержащего 64 пункта. Персональные предпочтения потенциальных работников команды, которые должны были выполнять конкретный вид работы, исследователи оценивали при помощи индекса ТМІ, который определяет категории людей по четырем основным типам:

1. Экстраверт/интроверт.

2. Практик/творец.

3. Аналитик/доверяющий. Человек с аналитическим складом ума, использующий при принятии решений объективные критерии.

4. Структурный/гибкий. Некоторые «структурные» личности аккуратны, хорошо организованны, точны, они предпочитают быстро принимать решения. «Гибкий» человек предпочитает долгие раздумья над проблемой, он никогда не примет окончательное решение, не собрав и не взвесив всю необходимую и относящуюся к делу информацию.

Сопоставление ТWІ и ТМІ показывает, что требования к выполняемой работе и персональные предпочтения частично совпадают. Различия между этими индексами могли бы предполагать необходимость реорганизации некоторых видов работ, подготовку членов команды и перераспределение обязанностей, вплоть до изменения личного состава команды. Индекс умения поддерживать контакты отражает индивидуальные способности и недостатки членов команды в основных аспектах искусства взаимодействий: умение слушать; умение взаимодействовать с другими; распределение работы; умение проявить уважение, доверие и понимание коллег; делегирование; поддержание высоких стандартов качества; установление целей; умение решать проблемы и давать консультации и рекомендации; участие в деятельности команды и т.д.

Даже в тех случаях, когда определены исполнители каждой роли и психологическая совместимость членов команды, нельзя гарантировать, что команда будет представлять собой единое целое.

1. Формирование проектных команд по Белбину.

2. Основные роли исполнителей проекта по Белбину.

3. Роль командного игрока в реализации проекта.

4. Роль генератора идей в реализации проекта.

5. Формирование проектных команд по Марджерисон и МакКенну.

6. Аспекты деятельности команды по мнениям Марджерисон и МакКенну.

7. Основные роли исполнителей проекта по Марджерисон и МакКенну.

Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время осуществления проекта.

Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, формирование проектной команды, а также осуществляет функции контроля и мотивации персонала проекта и обеспечивает их постоянное совершенствование. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности проектной команды, использует стили руководства, методы мотивации, методы управления персоналом, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.