Только не надо сразу думать, что люди уходят исключительно из-за низкой зарплаты. А вы уверены, что в других местах она выше? На выбор работы всегда влияет комплекс условий. Может быть, надо предложить гибкий график с произвольным количеством рабочих часов в неделю, возможность ротации (перехода из одной точки в другую) или другие подобные меры. Подробно эту тему мы рассмотрим ниже, в главе об оплате труда.

Ну хорошо, а если все эти меры лишь улучшат, но не изменят ситуацию радикально, и высокая потребность в кадровом пополнении сохранится?

По моему убеждению, последнее, что стоит делать, – заниматься мотивацией (в смысле системой оплаты труда) специалистов HR-службы. Начнем с того, что приведенные в письме цифры и так впечатляют. Вы много знаете рекрутеров, заполняющих по 50–80 вакансий в месяц? По моим представлениям, это высокий показатель, и такими специалистами предприятие может гордиться.

Попытка интенсификации их работы за счет пресловутой «привязки оплаты к результатам» мне напоминает такое рассуждение. Станок работает под напряжением 220 вольт. А давайте подадим 300 вольт, он станет быстрее работать! Я думаю, просто двигатель сгорит. Что может произойти и с нашими рекрутерами. Если им придется больше работать, чтобы зарабатывать, как раньше, то они просто поищут себе другое место и, скорее всего, быстро найдут. Ибо такой шаг руководства есть не что иное, как ухудшение значимых условий труда, а этого никто не любит. Если предоставить им возможность зарабатывать больше за счет премиальных, вряд ли это решит проблему производительности, поскольку и так работают, считай, на пределе.

Главный вопрос: а в чем состоит трудовая функция рекрутера и как можно повысить эффективность набора кадров в данном конкретном случае (в иных обстоятельствах рецепты могут быть совсем другими)?

Это очень напоминает проблему оплаты труда торговых работников. Ведь в каком-то смысле рекрутер – это тоже продавец: его задача – «продать» кандидатам (как говорят американцы) вашу фирму как достойного работодателя.

Один – торговый агент, работает ногами и языком. Сам находит потенциальных клиентов и убалтывает их до покупки. Таким обычно платят процент с продаж. Другой – стоит в магазине или сидит в офисе продаж и ждет покупателей, приманенных рекламой. Его задача гораздо проще.

Что-то мне подсказывает, что вряд ли в сети быстрого питания персонал набирается с помощью хедхантерских и других сложных технологий. Скорее всего, это массовый набор: разместили объявления, где можем и хотим, и ждем потока желающих. Следовательно, поток кандидатов обеспечивается не столько активностью рекрутеров, сколько рекламой, которая, само собой, требует затрат. Значит, надо изучить, какие информационные источники дают больший приток кандидатов, и форсировать их использование. Само собой, изучить источники кадрового пополнения, которыми пользуются конкуренты. Еще надо определить производительность наших рекрутеров, выявить лучших, распространить их опыт. Наконец, можно прибегнуть и к нестандартным источникам набора персонала, например объявить среди работников премии за привлечение кандидатов из числа их знакомых.

А надо ли вообще-то менять систему оплаты труда рекрутеров? Не знаю. Точный ответ можно дать, только получив все необходимые данные о сложившейся ситуации, перечисленные выше. Одно знаю точно: само по себе такое изменение, без учета всех остальных факторов, скорее всего, не принесет никакой пользы, но может нанести ущерб.

Если же суммировать, то стоит вспомнить известный англоязычный афоризм, поясняющий отличие менеджера от лидера: