Стадия «давай-давай» наступает, когда фирма научается больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR-менеджмента.

Основатели предприятия на этой стадии испытывают состояние эйфории: бизнес состоялся! Мы молодцы и все можем. Мы должны продавать все больше, а для этого надо все больше продавцов. У нас масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Мы хотим выйти на новые рынки, значит, нужен отдел маркетинга (раньше продавали по наитию). У нас появились финансы, значит, нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары-тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел. А каждому руководителю – по личной секретарше. Переезжаем в новый офис – нужны АХОшники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши. И так далее.

Никаких личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает, да и нахлебались уже от этих родственников-сотрудников. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR-менеджера, который будет удовлетворять все наши растущие потребности в персонале.

Большинство успешных HR-ов либо когда-то пережили такой период, либо пребывают в нем в настоящее время. И вряд ли у кого-то он вызовет теплые чувства. Дело не только в «давай-давай» как стиле работы (который не всем по душе), но и во многих неизбежных эффектах быстрого роста.

Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо все больше усилий, чтобы организация в конце концов не пошла вразнос. Персональной харизмы, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже недостаточно. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество персонажей, наделенных той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. Хотим мы этого или нет, нарастают конфликты и противоречия.

Одна из главных проблем этой стадии, пронизывающая всю компанию и нередко приобретающая характер гражданской войны, – это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы такие «твердые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договоренностям «на понятиях», а также к неопределенности обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за все»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придает то, что «новички» зачастую приходят сразу на «незаслуженно» более высокие посты и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко сказать, не радует. «С какой это стати, – возмущаются они, – я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с Главным на «ты»: вместе все начинали!» Взамен традиционным дружеским посиделкам вскладчину приходят корпоративные праздники в шикарных ресторанах с идиотами-аниматорами, караоке и нетрезвыми выяснениями отношений.

Для Главного, кстати сказать, «ветераны», которые с ним на «ты», – тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно физически (слишком многое знают о фирме).