До этого проекта Вайнона два года работала «исполняющей обязанности» руководителя, поэтому она, несмотря на массу нюансов, возникших при разработке нового продукта, все же понимала, насколько важно уделять время и внимание выстраиванию отношений с руководством и коллегами. Например, раз в две недели Вайнона собирала отчеты глав своих отделов и направляла их руководству в головной офис. Чтобы улучшить взаимодействие с коллективом женского журнала, она начала проводить регулярные заседания совета из представителей стран Латинской Америки, в ходе которых топ-менеджеры из женских и подростковых изданий могли обсуждать региональную стратегию.

Несмотря на довольно богатый опыт, Вайнона столкнулась с типичным для руководителя-новичка стрессом. «Это как сдавать выпускные экзамены 365 дней в году», – признавалась она. И все же новое издание было запущено в срок, а его успех превзошел ожидания, заложенные в бизнес-плане.

Не поймите меня неправильно: несмотря на сдерживающий фактор – взаимозависимости, – новоиспеченные менеджеры все же обладают некоторой властью. Проблема в том, что почти все они полагают, будто эта власть основана на формальном авторитете, который приходит вместе с их новым высоким (ну, относительно высоким) положением в иерархии. Исходя из этого, они полагаются на «практичный» авторитарный подход – не потому, что им не терпится воспользоваться свалившейся на них властью над людьми, а потому, что это кажется им наиболее эффективным способом достичь результата.

Однако руководители-новички быстро обнаруживают: когда они просят о чем-либо непосредственных подчиненных, те далеко не всегда откликаются. Чем способнее подчиненный, тем ниже вероятность, что он будет просто выполнять приказы. (Некоторые молодые менеджеры неохотно, но признают, что и сами не всегда слушались своих начальников.)

Приобретя такой болезненный опыт, новоиспеченные менеджеры приходят к печальному выводу: источник их власти – «всё, кроме… формальных полномочий», как выразился один молодой руководитель. Иначе говоря, власть начинается тогда, когда менеджер устанавливает доверительные отношения с подчиненными, коллегами и начальством. «Мне потребовалось три месяца, чтобы понять, что у меня нет ни малейшего влияния на моих сотрудников, – вспоминает один из моих собеседников. – Как будто я разговаривал со стенкой».

Многих руководителей удивляет, насколько трудно заслужить уважение и доверие подчиненных. Их поражает и даже в какой-то мере оскорбляет, что их опыт и послужной список ровным счетом ничего не значат. Мое исследование показывает, что многие не знают и о качествах, которые помогают укрепить доверие.

Им необходимо показать свой характер – намерение делать то, что требуется. Это имеет особое значение для подчиненных, склонных анализировать любое слово и любой жест начальника в попытках распознать его мотивы. «Я знал, что я хороший парень, и рассчитывал, что подчиненные сразу примут меня таким, какой я есть, – слова еще одного менеджера-новичка. – Но я понял, что люди относятся ко мне настороженно и придется потрудиться, чтобы заслужить их доверие».

Также важно доказать свою управленческую компетентность – умение не только хорошо говорить, но и правильно действовать. Это может быть проблемой: новоиспеченные менеджеры зачастую хотят блеснуть своими знаниями – ведь именно благодаря им они как исполнители добились успеха. Демонстрация познаний, конечно, тоже важна для завоевания уважения подчиненных, но это далеко не главное, на что они обращают внимание.