Резервы мини-холдинга

Модель «компании одного лица» не идеальна, она имеет свои объективные «минусы», на которые ее особенно ярым поклонникам стоит обратить внимание. Попробуем вычленить главные. Интересно то, что все выделенные ниже моменты чрезвычайно содержательно близки: по сути выступают формами проявления критически близкого «смыкания» ветвей корпоративной власти в «компаниях одного лица».

Как ни странно это выглядит на первый взгляд, в мини-холдингах, особенно в тех, бенефициарами которых выступают физические лица, чаще допускаются серьезные юридические и управленческие просчеты.

При более пристальном взгляде на комментируемую конструкцию фирмы предварительное недоумение рассеивается: у единственного участника компании нет оппонентов не только в потенциально-конфликтном, но и в сугубо мирном, если угодно творческом, смысле этого понятия. Иными словами, мажоритарию, тем более сочетающему эту миссию с постом генерального директора, некому вовремя указать на разного рода просчеты избранной им стратегии и реализуемой тактики: на альтернативные долгосрочные подходы к бизнес-планированию, резоны применения более прогрессивных форм менеджирования и дистрибуции, актуальность незамедлительного отказа от схем, отнесенных ЦБ РФ, налоговыми и антимонопольными органами, судебной, административной и следственной практикой к негативным, переработку устава и ключевых локальных нормативных актов. Ведь по отечественной бизнес-ментальности сплошь и рядом ведущие специалисты единственному мажоритарию («хозяину бизнеса») – не указ. Должна состояться какая-то серьезная неприятность формального свойства, чтобы они задумались о финансовом, налоговом, корпоративном или, положим, кадровом аудите своего бизнеса. А между тем объективная потребность в периодических независимых проверках силами компетентных отраслевых специалистов при таком формате организации бизнеса выше, чем в партнерских холдингах. Это реальный парадокс. И он не в пользу модуля «компании одного лица».

Роль бенефициара в операционном управлении в мини-холдингах, как правило, избыточна. Он может не претендовать на роль единоличного исполнительного органа, но и в этом случае считает «естественными» контроль финансовых потоков и обладание «неписаным правом» на дачу директив исполнительным директорам (это, судя по отечественной практике, касается и головных звеньев крупных холдингов).

Как следствие эффективность операционного управления «дочками» в комментируемой нами ситуации – ниже, чем могла бы быть при классической постановке менеджерской работы. В бизнесе компании возникают явно нерациональные сегменты натурального хозяйства, стойкие настроения патологического недоверия к аутсорсингу как таковому. Более того, бенефициары – физические лица оказываются подверженными по отмеченной причине «купеческому синдрому»: пусть и не самое лучшее, но мое!

Довольно часто, как мы заметили, консультируя корпоративную и договорную практику, инвесторы, а иногда и потенциальные партнеры мини-холдинга при прочих равных обстоятельствах предпочли бы иметь дело с компаниями партнерского типа.

Почему так происходит? Полагаем, инвесторы и бизнес-контрагенты интуитивно, а иногда и вполне рационально побаиваются «чудачеств» (по крайней мере, возможных) единственного бенефициара, ожидая, что его гипотетически «завышенная самооценка» распространится и на отношения с ними, ожидаемо осложнив их.

Что касается миноритарных инвесторов, то для них при принятии пресловутого инвестиционного решения серьезным «рекомендательным письмом» нередко служат отзывы коллег, имевших положительный опыт сотрудничества с соответствующим мажоритарием. Если же бенефициар мини-холдинга, заинтересованный в притоке «свежих денег» без неизбежных рисков общения с банками, никогда не имел малых соинвесторов, пребывая в гордом одиночестве, такие хвалебные реляции дать просто некому.