Английскую фразу, вынесенную в эпиграф, как и все приводимые ниже известные выражения, я оставляю без перевода, потому что предполагается, что у вас широкий кругозор, что языком вы владеете сносно и в состоянии понять смысл употребляемых идиом и аббревиатур (в противном случае – в первый класс корпоративной школы). Кстати говоря, для меня большой вопрос, почему русские сотрудники, оказавшись в международных компаниях, не принимаются тут же усердно учить именно корпоративный английский, являющийся стандартом общения и по большому счету самым необходимым пропуском в мир открывающихся карьерных возможностей.

Но об этом позже, а первую главу я, пожалуй, посвящу именно ожиданиям и реалистичной оценке собственного положения, готовности к карьерному рывку. Смысл фразы-эпиграфа, по сути, в том, что не стоит пытаться решить глобальные вопросы, а к ним относится в первую очередь оптимизация деятельности всей корпоративной структуры. В любой корпорации нового человека невероятно раздражает множество вещей – хочется сразу переделать и тот процесс, и этот, ведь очевидно же, что их несовершенство просто мешает жить, достигать лучших результатов!

Помнится, на заре своей карьеры я настолько устал от немыслимого количества никчемных, на мой взгляд, презентаций, планов и тренингов, что собрался писать книгу с ленинским заглавием «Шаг вперед, два шага назад», стремясь подчеркнуть этим названием, сколь неэффективна моя компания (тогда я работал в фирме, ныне, увы, сменившей гордое имя Hewlett-Packard на НР…). Наивные юношеские страдания, не более того. Победить мировой голод или справиться с глобальным потеплением ни вы, ни вышестоящие начальники, скорее всего, не сможете, какой бы эффективной с точки зрения управленческих уровней ни была ваша компания. Большая часть стратегических вопросов решается далеко от вас, и никакой возможности влиять на эти процессы вы не имеете, так что нечего попусту раздражаться и настраивать себя на негативный лад. Гораздо более продуктивно, осмотревшись, выработать собственный план-минимум и заниматься задачами локальными, региональными, которые находятся в вашей непосредственной компетенции. При этом, если вы сможете самостоятельно определять, к примеру, нужны ли регулярные совещания коллектива, все члены которого сидят с вами в одной комнате, считайте, что вам очень повезло. Чаще нужно доказывать целесообразность любого, даже элементарного решения, что требует терпения и особых умений, которыми надо овладевать, без стеснения заимствуя методы и у иностранных товарищей, и у более продвинутых российских коллег. Вот тут пригодится все, чему компания пыталась вас обучать: навыки составления презентаций, планов и т. п. Это тот понятийный язык, на котором только и разговаривает корпорация внутри себя. В общем, steal with pride, как говорится (конечно, в хорошем смысле).

Ничего нет зазорного, если вы научитесь пользоваться теми манипулятивными приемами, которые у вас самого, возможно, вызывают зевоту, отторжение, а иногда и просто ненависть… Не раздражайтесь, а помните, что люди, принадлежащие к разным культурам, неодинаково реагируют на одни и те же события, приемы, даже шутки. Об этом говорят в бизнес-школах на курсах кросс-культурного менеджмента, но почему-то я не встречал пока ни одного западного управленца, который бы это усвоил и не совершал стандартную ошибку «миссионерства» в общении с российскими подчиненными. Не экономьте время и усилия для того, чтобы объяснить особо непонятливым, почему что-то неприменимо в России, никак не адаптируется к нашей реальности, но делайте это без эмоций, используя понятные коллегам коммуникативные средства.