При обсуждении методов внедрения производственных систем постоянно повторяется утверждение об обязательном и активном вовлечении «первого руководителя». При этом как-то автоматически предполагается, что это руководитель организации. Вероятно, из-за весьма популярных примеров «Тойоты», GE, «Росатома», Сбербанка и других известных компаний. Действительно, это наиболее комфортный подход для всех участников работы. Но не обязательный.

Заказ со стороны руководителя, безусловно, необходим. И для этого руководителя должен быть жизненно важным результат работы ПС – выполнение целей, за которые он несет ответственность. Тогда с высокой вероятностью система будет строиться рационально и не испытывать недостатка в ресурсах.

Заинтересованный в улучшении своих бизнес-показателей руководитель может находиться на любом уровне управления. От этого будет зависеть только масштаб создаваемой системы, а базовые принципы работы и функциональная структура ПС останутся неизменными.

Приведенные выше примеры интересны еще и тем, что инициатива по внедрению системы исходила не от первого лица организации, а от руководителя подразделения. И только после предъявления убедительных доказательств улучшений в процессах система была распространена на смежные подразделения и на всю компанию.

Продвижение ПС снизу вверх для многих наших руководителей может быть наиболее реальным способом получить пользу от повышения эффективности процессов в своем подразделении, а затем, опираясь на полученные результаты, стать лидером перемен в масштабах компании. Задача вполне достойная внимания современного менеджера.

Базовая идея проста: не нужно ждать, когда начнется инициированное сверху построение ПС. Если есть необходимость в улучшении показателей, любой руководитель может создать такую систему у себя в подразделении, используя доступные ему ресурсы. Это непростая, но очень перспективная работа.

ПС при правильном внедрении становится ключевым инструментом повышения эффективности всех бизнес-процессов компании, требует незначительных инвестиций, бесконфликтно встраивается в функциональную структуру и быстро выходит в режим самостоятельного обеспечения ресурсами и постоянного развития.

Все, что для этого необходимо: трезво оценивать реальные условия внедрения ПС в компании и не жалеть времени на продумывание каждого шага; аккуратно работать с неизбежным сопротивлением инновациям и идти по пути наименьшего сопротивления, выбирая для пилотных проектов наиболее развитые подразделения; целенаправленно обеспечивать максимальный эффект стартовых задач оптимизации и широко его рекламировать, привлекая в ПС самых активных сотрудников компании; инвестировать время в качественное обучение и разработку собственной методологии.

У неправильного внедрения также есть свои популярные формы:

● Поручить и забыть. Нет реальной заинтересованности топ-менеджмента в результатах оптимизации. В этом случае решение о внедрении производственной системы принимается не для достижения каких-либо рациональных целей. Как следствие, дается поручение «внедрить что-нибудь» и дальше ответственность полностью перекладывается на исполнителей, а руководитель иногда проверяет «как идут дела». Что получится, зависит от квалификации исполнителей.

● Политика. Любая система развития бизнеса – сильный инструмент в руках руководителя. Но некоторых менеджеров корпоративная политика волнует больше, чем бизнес-показатели вверенных им подразделений, что неизбежно оказывает влияние на все составляющие и этапы создания ПС. В целом это нормально, если позиция обоснована специфической корпоративной культурой компании. Очевидно, что при таком внедрении неизбежны проблемы из-за ложных целей и барьеров в коммуникациях между подразделениями или уровнями управления.