И снова та же картина: пик, провал и восстановление.

Настроение – это внутреннее состояние, но оно оказывает также и внешнее воздействие. Как бы мы ни пытались скрыть свои эмоции, они неизбежно просачиваются наружу и формируют реакцию окружающих на наши слова и поступки.

И это неотвратимо подводит нас к… консервированному супу.

Если вы хоть раз в жизни ели на обед консервированный томатный суп, то тут наверняка не обошлось без Дуга Конанта, который с 2001 по 2011 г. возглавлял легендарную Campbell Soup Company, производящую те самые легендарные банки с супом. За время своего пребывания на должности генерального директора Конант сильно помог реанимации бренда и дальнейшему росту его популярности. Конанту, как и всем руководителям крупных компаний, приходилось постоянно разрываться на части, пытаясь выполнить множество различных дел. Но к одному из мероприятий – корпоративному ритуалу телеконференции по финансовым итогам квартала – он всегда подходил особенно вдумчиво и тщательно.

Раз в три месяца Конант с парой-тройкой помощников (обычно это были главный финансовый директор компании, финансовый контролер и директор по связям с инвесторами) входили в зал заседаний правления штаб-квартиры Campbell Soup Company в Кэмдене, штат Нью-Джерси. Каждый занимал свое место за одной из сторон длинного прямоугольного стола. В центре стола располагался спикерфон, которому предстояло служить плацдармом предстоящей часовой телеконференции. На другом конце провода находились примерно сотня инвесторов, журналисты и, самое главное, биржевые аналитики, чья работа состоит в оценке сильных и слабых сторон компаний. В течение первых 30 мин Конант докладывал о доходах, расходах и прибылях Campbell Soup Company в отчетном квартале. Следующие полчаса руководство компании отвечало на вопросы аналитиков, которым требовались подробные комментарии к достигнутым компанией результатам.

Телеконференция по финансовым итогам квартала – исключительно важное мероприятие не только для Campbell Soup, но и для любой публичной организации вообще. Реакция аналитиков на комментарии гендиректора и их настрой по отношению к перспективам компании могут поднять или обрушить курс ее акций на бирже. «Приходится стараться, – сказал мне Конант. – Надо показывать себя заслуживающим доверия и оставаться беспристрастным, сообщая только факты. Но при этом у тебя есть возможность постоять за свою компанию и расставить все точки над i». Конант пояснил, что его целью всегда было «убрать составляющую неопределенности из понятия рыночной неопределенности». Эти сеансы связи придавали его отношениям с инвесторами «ощущение стабильности и ритмичности».

Разумеется, генеральные директора – тоже люди, и поэтому они, наверное, подвержены таким же перепадам настроения в течение дня, как и все прочие. Но руководители такого уровня – особая статья. Эти люди мыслят трезво и стратегически. Они понимают, что каждое их слово, сказанное на таких телеконференциях, стоит миллионы долларов, так что появляются там подготовленными и уверенными в себе. Поэтому вряд ли возможно, чтобы время проведения этих мероприятий никак не влияло ни на результаты выступлений гендиректоров, ни на судьбы компаний.

Этим вопросом заинтересовались трое преподавателей американских бизнес-школ. В первом такого рода исследовании они, используя примерно те же лингвистические программы, что применялись для анализа Twitter, изучили более 26 000 телеконференций, посвященных подведению финансовых итогов, которые более 2100 публичных компаний провели за 6,5 лет. Их целью было определить, насколько время проведения мероприятия влияет на его эмоциональную окраску и, возможно, даже на биржевой курс акций компании.