Такие методы решения проблем часто превращаются в дурную привычку. Что еще хуже, они не затрагивают существа проблем, т. е. тех обычно неосознаваемых гипотез, которые, как правило, составляют основу большинства организационных методов. Например, во многих организациях существует убеждение, что хорошая работа – это не всегда получение конкретных результатов. Главное – присутствовать, т. е. находиться на своем рабочем месте и на случай чего быть под рукой. Начальству спокойнее, когда все на местах. Менеджеры требуют от подчиненных работать «не много, а эффективно», но на деле они добиваются того, чтобы люди работали и дольше, и эффективнее. Как сказал один менеджер, «если производительность вырастет на 20 %, я смогу обойтись 80 % нынешнего персонала».

Обычно бывает так, что люди способны работать в полную силу, но не слишком долго: начинают мешать усталость, другие заботы, рассеивается внимание и пр. Каждый это знает по собственному опыту, да и результаты исследований подтверждают, что чем короче рабочий день, тем выше производительность труда. Наши опросы также показали, что действительная польза от постоянного пребывания на рабочем месте не столь уж велика; скорее, причина в стереотипных представлениях руководства. Пока люди не смогут открыто обсуждать эти вопросы и перестраивать имеющуюся организацию труда, на них будет давить конфликт между работой и личной жизнью, а компании будут страдать от низкой производительности труда. И наоборот, при обследовании компаний, сумевших отойти от традиционных методов организации труда, мы неизменно убеждались, что они успешно добиваются роста производительности, а у людей появляется перспектива установить гармонию между работой и личной жизнью.

Зачастую проблема нехватки времени порождается особенностями организации труда. Мы изучали работу банка, сотрудники которого испытывали столь сильное совместное давление со стороны личной и трудовой жизни, что, например, специалисты отдела кредитов страдали привычной бессонницей. Из-за постоянного чувства усталости они принимали на работе далеко не лучшие решения, а это вело к росту проблем и создавало угрозу жизнеспособности банка.

В результате реорганизации кредитного отдела банка там остались только 30 специалистов и один администратор. Специалисты взяли на себя не только оценку надежности кредитов и принятие соответствующих решений, но также сбор данных и составление письменных обязательств. Между тем банковские менеджеры требовали обработки большего числа кредитных заявок и более оперативной работы. А поскольку банк еще и переселил кредитный отдел в новое помещение, его специалистам пришлось затрачивать куда больше времени на дорогу.

К счастью, банковские менеджеры понимали, что разумнее отнестись к возникшей ситуации как к проблеме всего банка, требующей решения, а не как к личной ошибке и вине этих несчастных. Менеджеры согласились в порядке эксперимента усилить административную поддержку кредитного отдела, чтобы у специалистов по ссудам появилось дополнительное время на ту работу, с которой никто, кроме них, не смог бы справиться. Они научили администраторов правильно составлять письменные обязательства и наняли временных вспомогательных работников. Издержки слегка возросли, но одновременно повысилось и качество операций.

К концу работы над проектом специалисты кредитного отдела почти избавились от бессонницы. Для нас это был вопрос качества личной жизни сотрудников; для банка – вопрос качества расчетов и перспектив выживаемости. Специалисты по кредитам теперь уделяли работе чуть меньше времени – может быть, на час в неделю. Но при этом они получили возможность намного больше рабочего времени отдавать реальному делу, а не «накручиванию миль». Женщина-администратор почувствовала себя ценным и уважаемым сотрудником; производительность и содержательность ее труда резко повысились. Банк перевел временных вспомогательных служащих в штат, потому что менеджеры поняли, что они приносят прибыль.