Это способно обескуражить даже «просвещенных» менеджеров, которые думают, что они вовсе сами не стремятся к контролю. «Мы четыре года создавали неформальную сеть, объединяющую менеджеров высшего звена, которые могли бы регулярно встречаться, обмениваться знаниями и помогать друг другу, и все это только для того, чтобы потом люди перестали ходить на собрания. За несколько месяцев эта сеть совершенно развалилась», – жалуется огорченный управляющий. Всем нам еще долго придется разбираться в том, как неформальные сети растут, распадаются и хорошо или плохо служат распространению новаторских методов по организации. Но если Браун прав и в «эпоху знаний» эти сети являются инструментом достижения эффективности, то они жизненно важны для понимания ключевых факторов управления и лидерства.

Подробнее о ценности неформальных сетей говорится в статьях о компании Xerox, о взращивании неформальных сообществ менеджеров в компании Ford и об организации семинаров.

Рис. 2.3. Цикл усиливающей обратной связи R3

Каким образом расширение способностей к обучению сказывается на бизнесе? Прежде всего через новые методы ведения и организации дел. Зачастую все начинается с отказа от расточительства, которое всем уже намозолило глаза. Например, внутренний доклад о программе обучения, распространенный в подразделении EFHD компании Ford, выявил следующие результаты совершенствования системы коммуникаций и повышения взаимного доверия:

Теперь люди получили возможность говорить о нужных инвестициях и о реальной дефицитности инвестиционных фондов. Уже только одно это экономит массу времени, «что открывает возможности для выделения капитала на важные проекты развития технологии».

Со временем люди начинают изобретать новые методы ведения дел. У компании Ford с повестки дня не сходила тема скорости, потому что руководители проектов усматривали прямую связь между возможностью учиться и сокращением задержек на многих операциях. «Доверие – та же скорость, – говорит один из членов производственного комитета. – Если я смогу не беспокоиться о том, сделают ли эти парни все, что обещали, и не будет ли кто-то из них копаться, у меня появится возможность сосредоточиться на своем прямом деле». По словам руководителя конструкторского бюро, «до внедрения системы [бездефектного проектирования] на принятие решения об одобрении программы уходило до года. Теперь все решается на одном заседании. “Все согласны? Да или нет?” – и вы можете идти». С накоплением таких изменений в разных областях проектирования и производства себестоимость продукции и потребность в надзирателях и контролерах падают.

Появление новых методов ведения бизнеса служит повышению эффективности, а это способствует росту доверия и привлекает к процессу изменений новых людей (усиливая процесс R3, см. рис. 2.3). В подразделении компании Ford этот процесс раскручивался в течение нескольких лет, порождая все большее число программ изменений и новых методов ведения бизнеса. В декабре 1992 г. там существовали две обучающиеся группы, насчитывающие 32 участника. К декабрю 1993 г. групп стало 12, а участников – 132. К декабрю 1994 г. число групп возросло до 20, а еще через год – до 27, при этом число участников увеличилось до 500 и 1200 человек соответственно. Постепенно, вслед за подготовкой продукции к массовому производству, внедрение новых методов бизнеса распространилось на процессы контроля за качеством (совместный проект инженеров-разработчиков и производственников), организацию комплектации и отгрузки заказов, еженедельные совещания с участием общего руководства и менеджеров производственного цикла и даже на совместные обучающие семинары с поставщиками. Это сопровождалось изумительным ростом производства и прибыльности. Если в 1991 г. компания терпела убытки в размере $50 млн, то уже в 1996 г. поступило $150 млн прибыли. Объем сбыта увеличился более чем в 2 раза и превысил $2 млрд, а производство, осуществлявшееся в начале периода на трех заводах в США, охватило 10 заводов, разбросанных по всему миру.