Несколько лет назад Сэнди Огг (Sandy Ogg) в качестве управляющего партнера Blackstone работал с руководством одной из портфельных компаний гигантской структуры, занимавшейся частными инвестициями. В повестке дня стоял значимый вопрос: повысить доходы с 600 млн долларов до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (ПДПНА, или EBITDA) до 1 млрд долларов за счет увеличения отношения рыночной цены компании к ее чистой прибыли с 8 до 10. Используя подход, опробованный в ходе работы с другими портфельными компаниями, Огг определил в организации с 12 тысячами сотрудников наиболее важные роли, исполнители которых могли бы реализовать возможность стоимостью в 400 млн долларов, не потеряв при этом 600 млн. Он ужал эту выборку до 37 ключевых ролей, на одной из которых можно было в одиночку генерировать прибыль в 60 млн долларов ПДПНА. То есть 600 млн рыночной стоимости компании, если продать бизнес по цене в 10 раз выше прибыли. Сотрудники и сотрудницы на этих 37 ключевых ролях держали судьбу означенных инвестиций в своих руках. Огг вместе с генеральным директором компании и остальной частью команды Blackstone потратили достаточно времени, чтобы назначить на 37 постов людей, которым предстоящая задача гарантированно была бы по силам. Их инвестиции в назначение подходящих работников на эти ключевые роли окупились сторицей.

Приведенный пример прекрасно иллюстрирует, как важно хорошо знать свои «ключевые 2 %». Но этот инструмент нужно постоянно оттачивать: идентификация необходимых 2 % – работа, которая никогда не прекращается. В Johnson & Johnson Питер Фасоло (Peter Fasolo) следит за своими лучшими исполнителями как ястреб, дабы убедиться, что, как он выразился, «компания создает компетенции для будущего и готовится к новой цифровой экономике и перевороту в здравоохранении». Анализируя работу своих «ключевых 2 %» (Питер определяет их как 50 ведущих игроков компании), он всё время спрашивает себя: выбранные 50 человек и впрямь формируют будущее? Они настоящие пассионарии?

А еще Питер постоянно задается вопросом: есть ли у нас в компании люди, обладающие необходимыми навыками, или нужно нанимать кого-то на стороне? Идентификация «ключевых 2 %» – вашего арсенала – вполне может выявить зияющие пустоты, которые можно заполнить, только привлекая сторонних исполнителей. Поэтому постоянный внутренний аудит должен сопровождаться широкомасштабным внешним поиском. Лучшие компании регулярно прочесывают поля вдали от собственных, чтобы не терять из виду талантливых руководителей в самых разных отраслях, чьи инновационные подходы могут вдохнуть новую жизнь в предприятие. Вполне возможно, главный человек из ваших «ключевых 2 %» пока работает не на вас.

Третьего инструмента, который необходимо иметь в своем арсенале, несколько лет назад не существовало вовсе. До недавнего времени приложения, ориентированные на HR и работу с персоналом, отставали от других программ для бизнеса. Однако последние несколько лет разработчики предлагают целый ряд программ, которые помогут больше узнать о множестве сотрудников. Любая «большая тройка», которая всерьез хочет руководить компанией, где люди ставятся превыше стратегии, должна вооружиться этими передовыми, основывающимися на исследованиях информационными технологиями, которые позволяют лучше, чем когда-либо, понимать своих сотрудников.

Революция в области программного обеспечения, пусть и поздновато, всё-таки добралась до HR-департаментов – теперь и им наконец-то уделили внимание. В 2015 году венчурные инвесторы в США вложили 2,4 млрд долларов в 383 контракта на программное обеспечение для специалистов по работе с персоналом, что на 62 % больше, чем в 2014 году, и в восемь раз больше, чем в 201 1-м. Это отражает отложенный спрос. Один из недавних опросов показал, что лишь у 8 % HR-департаментов есть программное обеспечение, необходимое для успешного анализа эффективности сотрудников. В другом опросе HR-департаменты 75 % компаний сообщили, что добыть такие приложения – их приоритет.