. Нечто подобное о своем боссе вспоминает и Марти Стафф, бывший специалист по маркетингу и руководитель отдела продаж Ральфа Лорена: «Я помню, когда мы с Ральфом сидели за обедом, мы никогда не говорили о работе. Мы говорили о мечтах. Например, если бы ты катался на лыжах в Аспене, что бы на тебе было надето? Какой бы у тебя был шарф? На какой бы машине ты приехал? Или, скажем, надел бы ты солнцезащитные очки? Были бы они зеркальными? Он создавал миры в нашем воображении, а потом просто добавлял в них недостающие детали»[54].

Четвертым пунктом манифеста супербоссов будет прямота. Под этим я имею в виду не «честность» в широком ее понимании, а, скорее, прямую установку зрить в корень. Супербоссы не играют так, как играют остальные руководители: в отличие от боссов-командиров, они не отвлекаются на потребность удовлетворить свое эго. Они всегда остаются верны себе, своим убеждениям и ценностям. Как мне поведал маэстро Чарльз Принс, музыкальный руководитель Wiener Operettensommer (Венский летний фестиваль оперетты), его супербосс Йорма Панула «абсолютно не заинтересован во всем – его интересует только создание первоклассной музыки. Ему не интересна вся эта чушь вокруг карьеры дирижера – ему есть дело только до искусства и работы. Это изумительно»[55]. Даже такой лидер, как Эллисон, известный своей готовностью пойти на все ради победы, всегда оставался верен своему видению бизнеса, демонстрируя необычайную прямоту.

И наконец, пятый и последний атрибут супербоссов, естественный результат прямоты – аутентичность. Так много руководителей создают себе имидж для СМИ. Они под замком держат свои личности, выпуская их, только когда находятся вдали от офиса. Это не супербоссы. Супербоссы позволяют себе раскрываться даже в повседневном общении. К примеру, из-под крыла Томми Фриста, основателя Hospital Corporation of America (HCA), вышли сотни администраторов платных больниц. «Если вы взглянете со стороны, вы увидите, что едва ли не каждый из нас однажды сталкивался на своем пути с Томми», – рассказывает Рассел Карсон, председатель Ardent Health Services в Нэвшилле, штат Теннесси[56]. Выдающимися «потомками» Фриста были и Джин Нельсон, основатель Quality Data Management (QDM), и Эдвард Стэк, основатель, президент и исполнительный директор Behavioral Centers of America, и Джо Фишер, генеральный директор и главный фармацевт ряда больниц, и Сильвестр Ридер, основатель, экс-председатель и исполнительный директор World Healthcare Systems Inc. По словам бывших сотрудников и партнеров, Фрист был хорошим семьянином и не скрывал этого от коллег. Виктор Кэмпбелл, первый заместитель директора HCA, рассказывал о том, как, будучи в командировке, Фрист ежедневно писал своему ребенку, который учился тогда в колледже, электронные письма. «Он был очень близок с женой и детьми, гордился этим и хотел, чтобы так было всегда». Он мог говорить о своей семье бесконечно: «Еще до конца рабочего дня он приходил в мой кабинет и расспрашивал меня о том, как у моего сына прошел вчера вечером матч»[57].

Другие супербоссы также необычайно естественны и свободны, причем не только на работе. Как-то в одном интервью финский дирижер Атсо Алмила рассказывал мне о своем походе с другим дирижером, Йормой Панулой, в ресторан. Панула был человеком, который всегда любил точную и страстную классику, и потому, когда он услышал в зале обычную фоновую мелодию, он немедленно попросил официанта ее выключить. Официант, разумеется, отказался, объяснив это тем, что среди гостей есть ценители и этой музыки. Панула был возмущен. «И вот он вскакивает из-за стола и на весь ресторан орет: «Есть ли среди присутствующих те, кому нравится это слушать?» Ответа не последовало, и Панула сказал официанту: «Нет таких. Можешь выключать»