Помимо этого мы предлагаем вниманию читателя набор тщательно отобранных тестов, позволяющих как в некоем зеркале посмотреть и на себя, и на других. Одна часть этих тестов приведена в практикуме после каждой главы. Другая часть – размещена в приложении. Каждый из тестов снабжен ключом для расшифровки и необходимыми пояснениями для использования результатов.

Подготовка книги была целью, объединившей нас в авторский коллектив. Каждый при этом преследовал свою личную цель. И каждый играл наиболее свойственную ему роль. В этом, как нам кажется, и заключается секрет спешности любой команды!

Проведите небольшой опыт. Вначале возьмите монетку двумя пальцами одной руки, разожмите их и попробуйте поймать ее двумя пальцами другой руки. После нескольких попыток вы наконец-то сможете получать желаемый результат постоянно. А теперь попросите кого-нибудь поймать двумя пальцами монетку, которую вы бросаете. Трудно? Практически невозможно. А в чем причина? В высокой степени координации действий ваших двух рук в первом случае, и в отсутствии таковой между вашими пальцами, отпускающими монету, и пальцами вашего помощника, пытающегося ее поймать.

Цель этой главы заключается в том, чтобы продемонстрировать важнейшую роль операционной эффективности компании в ее стремлении достичь рыночного успеха. В чем корень проблемы? Основой операционной эффективности является координация действий различных команд, например, продаж и маркетинга, поэтому поиск резервов ее повышения следует искать именно здесь. Искусное использование инструментов управленского и лидерского воздействия на членов команды одновременно с правильно и четко сформулированной целью коллективных действий может помочь решению проблемы.

Часто все отличия между двумя конкурирующими компаниями заключаются не столько в способностях придумать уникальную идею, сколько в способностях претворить в жизнь задуманное.

Если компания эффективнее и результативнее своих конкурентов реализует свои стратегические планы – она неизменно побеждает. В современном, жестоком и высококонкурентном мире бизнеса исполнение, пожалуй, остается уникальным «ноу-хау» создания конкурентных преимуществ, единственной не делегируемой функцией генерального менеджера. В конце концов, ответственность за принятую стратегию топ-менеджер так либо иначе разделяет с теми, кто его назначает на эту должность: то ли совет директоров, то ли собственники – но кто-то да дает ему этот карт-бланш. А вот последующие действия – реализация планов – полной тяжестью ложатся бременем ответственности на плечи руководителя. «Двадцать лет назад, – вспоминал Ларри Боссиди в конце прошлого столетия, – позиция руководителя была гарантией всемогущества. Сейчас наоборот: это реальное и непростое испытание. От руководителя ожидают значительно больших результатов и возлагают больше ответственности».

Отсутствие надлежащей исполнительности – основное препятствие на пути к успеху компаний и главнейшая причина увольнений руководителей-неудачников.

Очень часто генеральные менеджеры рассматривают реализацию планов как малозначимую тактическую сторону бизнеса. Это абсолютно неверно: исполнение не есть тактикой, а есть дисциплиной и системой, которая должна быть встроена в стратегию, цели деятельности и культуру компании.