Фундаментальным для разделения процессов формулирования и реализации стратегии является допущение о возможности сбора и передачи «наверх» практически без потерь и искажений всех необходимых данных. Но как часто эта посылка не срабатывает, а тщательно разработанные стратегии терпят фиаско!
БЛИЗОРУКОСТЬ «МАРКЕТИНГОВОЙ МИОПИИ»
(Mintzberg, 1994: 279–281)
В 1960 г. Т. Левитт, профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса, опубликовал свою знаменитую статью «Маркетинговая миопия» (миопия – близорукость). Наверное, нет ни одного менеджера или специалиста по планированию, который не был бы знаком с поднятой в ней темой.
По мнению Т. Левитта, фирмы должны определять себя исходя из широкой отраслевой ориентации – «основной родовой потребности», пользуясь терминологией Ф. Котлера и Р. Сингха (Kotler and Singh, 1981: 39), – а не в узком смысле, по продукту или технологии. Излюбленные примеры Т. Левитта: железнодорожные компании должны рассматривать себя как часть транспортной системы, нефтеперерабатывающие – как часть энергетической отрасли.
Идея пришлась по душе руководителям компаний, которые взялись переопределяться «кто во что горазд» – к примеру, фирма-производитель шарикоподшипников обозначила свою миссию как «снижение трения». Еще с большим энтузиазмом ее восприняли в бизнес-школах. Чем же еще пробудить интерес студентов, как не высокими рассуждениями о том, что птицефабрики вносят вклад в обеспечение человечества энергией, а компании, специализирующиеся на сборе мусора, облагораживают нашу жизнь? К сожалению, все это не более чем упражнение для ума, которое хоть и помогает увидеть перспективы, в то же время отвлекает людей от земных забот – ощипывания кур и прессования отходов.
Нередко проблема заключается в непомерной амбициозности организации в отношении ее стратегических возможностей – в практически полной уверенности в их безграничности или по крайней мере высокой способности к адаптации. Так, Дж. Стайнер со всей серьезностью утверждает, что «производители кнутов для извозчиков могли оставаться на плаву, если бы определились как поставщики стартеров для транспортных средств» (Steiner, 1979: 156). Но на каком, скажите, основании им делать это? У этих продуктов нет ничего общего – ни с точки зрения материала, ни с точки зрения технологии, ни с точки зрения производственного процесса или каналов распределения – за тем лишь исключением, что кому-нибудь в голову может прийти мысль о сходности их цели (начало движения транспортного средства). Почему для диверсификации этим производителям логичнее выбрать стартеры для двигателей внутреннего сгорания, а не вентиляторные ремни или, допустим, некие прокладки? Или, как сказал Ф. Геллер, почему бы «вместо названий “аксессуары для транспорта” или “системы инициации” им не выбрать определение “все для порки”» (цит. по Normann, 1977: 34)?
Почему несколько умных слов на бумаге должны позволить какой-нибудь железнодорожной компании поднимать в небо самолеты или управлять таксопарком? Т. Левитт пишет, что «если в компании искренне полагают, что их бизнес – это забота об удовлетворении потребности людей в предоставлении транспортных услуг, ничто не мешает им позаботиться о собственном развитии, которое принесет огромную выгоду» (Levitt, 1960: 53, курсив наш). Ничто, кроме ими же установленных границ их компетенции. Слова на бумаге не изменят компанию.