Опыт Qualcomm схож со многими организациями, которые пытаются «делать инновации», создавая островки предприимчивого менеджмента и навыков в экспериментировании, не погружаясь глубоко в процесс и цели, характеризовавшие успешные программы. Этот недостаток понимания и признания целей и методов может привести непосвященных к неверной интерпретации метода инноватора и его результатов. Дос Сантос вспоминает, что новые идеи весьма успешно подстегнули «продающую сторону» Qualcomm (инноваторов) и придали всей компании настроение стартапа. Но если бы ему пришлось снова этим заняться, он бы сосредоточился на более важных задачах: обучении «покупающей стороны» (остальной части компании), «чтобы все мы могли разговаривать на одном языке и чтобы наши исследовательские усилия совпадали»{51}.

Чем глубже в вашей компании понимание и признание того, что инновации требуют новых управленческих инструментов, тем проще будет применить метод инноватора. Мы не говорим, что все должны твердо владеть этими принципами, но нужно всех научить понимать, что управление неопределенностью требует иного подхода. Конечно, если ваша организация сталкивается с серьезной неопределенностью, вы можете всесторонне обучать всех. В Intuit Кук и Смит настаивают на том, чтобы всех новых сотрудников обучали принципам «Дизайн – в радость» на недельном тренинге по дизайну в течение первых трех рабочих месяцев. Цель не в том, чтобы сделать каждого экспертом, а в том, чтобы убедиться, что все понимают принципы экономичного экспериментирования, знают шаги генерирования инсайтов, соединения проблемы и решения. Сотрудники изучают общий язык описания усилий по выводу идей на рынок. То, что у людей есть язык для объяснения своих действий, дает им силы в преодолении инертности, которая так часто препятствует переменам. Десятки инноваторов в наших интервью приводили общий язык как одну из самых важных причин обучать всех.

Но есть и другая причина, по которой разумные руководители хотят, чтобы все понимали метод инноватора, – он создает идеи. Почти все исследования показывают: широкий поиск – лучший способ открыть новые, стóящие развития идеи.

Достижение широкого понимания необходимо, но не достаточно. Важно еще выстроить глубокую компетенцию внутри компании. Мы видели, как это эффективно делают двумя способами.

Первый – создать лабораторию или группу оперативного реагирования, которая применяет метод инноватора к новым идеям. В дополнение к соответствующим инженерным и техническим экспертам в лаборатории задействованы эксперты в дизайн-мышлении и экономичном экспериментировании. Например, AT&T, не замеченная в инновациях в последние 20 лет, недавно создала пять лабораторий (в AT&T их называют «плавильнями»), в каждой – 40–50 межотраслевых экспертов. Их задача – проверка новых инсайтов, родившихся внутри и вне AT&T. Плавильни дали пристанище экспертам маркетинга из бизнес-структур, телекоммуникационных технологий и дизайн-мышления. Более того, AT&T пригласила стартапы и успешные компании из различных отраслей участвовать в быстром развитии новых технологий и их экспериментировании. Каждая новая идея проходила через 12-недельный проект, где команда применяла к ней описанные в книге инструменты для производства виртуальных или физических прототипов.

Откуда приходят идеи? Команда главных лидеров AT&T отбирает идеи из трех источников:

– внутренний ресурс, называемый Инновационная программа (The Innovation Program, или TIP), где размещаются идеи и идет голосование;