В настоящее время Intuit управляет этим процессом, разделив инновации по группам. Инновации, связанные с основным для них финансовым программным обеспечением (Quicken, QuickBooks, TurboTax), названы «Horizon 1» (Н1) и в основном пользуются уже существующими бизнес-моделями. Продукты, относящиеся к основной тематике лишь отчасти, – «Horizon 2» (Н2) и новые или не объединенные с финансовым ПО продукты – «Horizon 3» (Н3). Новые продукты Н3, и в особенности Н2, требуют быстрых экспериментов для проверки допущений о новых бизнес-моделях. Кроме того, продукты Н3 нуждаются в единой системе мер, чтобы определять прогресс в закреплении новой бизнес-модели. Прежде чем измерять финансовые показатели, такие, как прибыль на инвестиции или вклад в валовую прибыль, Intuit начинает с измерения так называемой меры любви (lovemetrics) (см. главу 8). Суть в том, что вы не должны надеяться, будто новые решения будут работать в существующей бизнес-модели. Команда Mobile Bazaar попала в категорию Н3, и она все еще продолжает экспериментировать с бизнес-моделью. В отличие от Unlike Quicken или TurboTax каналом дистрибуции для Mobile Bazaar станут мобильные телефоны (как и для всего цифрового маркетинга), другим должно быть и ценообразование (скорее через подписку, «бесплатно» с рекламной поддержкой или по условно-бесплатной модели). Intuit еще не пыталась масштабировать Mobile Bazaar до этого размера, поскольку наиболее выгодная бизнес-модель еще не утверждена.

Корпорации созданы для исполнения, а не для нововведений. Но в меняющемся вокруг нас мире способ управления должен подстраиваться под обстоятельства. Внедрение метода инноватора требует нового стиля руководства. В век неопределенности начальники перестали быть теми, кто принимает главные решения. Напротив, они должны быть главными экспериментаторами: формулировать гипотезы со своими командами, проводить эксперименты и позволять собранным сведениям говорить за себя. «Мы хотим, чтобы лидеры были тренерами и организаторами, а не принимали решения, – говорит Кук. – Эксперименты, проводимые командой, должны давать сведения, помогающие именно ей принять решение, чтобы этого не пришлось делать начальнику»{30}.

Таким образом, роль руководителя или менеджера сводится к тому, чтобы быть учителем и организатором экспериментов – «быстрых и дешевых». Если менеджер или другой член команды говорит: «Я думаю, мы должны сделать Х» или «Я верю в Х», то это утверждение преобразуется в допущение наудачу, и следующим вопросом всегда должен стать: «Какой самый быстрый способ провести эксперимент, который поможет нам узнать, стоит ли делать Х?»{31} «Теперь мы нацелены на эксперимент, и нашим руководителям стоит перестать пытаться быть Джобсом или Безосом и предсказывать будущее, – замечает Смит. – Нашим руководителям стоит поощрять инновации, откуда бы они ни возникали. Проведя экономичные эксперименты, сотрудник может набраться смелости, подойти к начальнику и сказать: «У меня есть идея, и вот ее обоснование»»{32}.

Так, совершая первые шаги (проблема, решение и бизнес-модель), команда Intuit проходит следующий процесс: 1) записать наиболее важное допущение наудачу; 2) придумать эксперимент для его проверки; 3) провести эксперимент, чтобы получить ответ; 4) вернуться обратно, чтобы сформулировать следующее допущение наудачу, на которое команде нужно будет дать ответ.

Руководители должны подтверждать слово делом. Важные, по их мнению, решения должны быть проверены как допущения наудачу. Помните, в условиях высокой неопределенности все, что вы считаете правдой, – всего лишь ваша догадка. Так каково ваше допущение наудачу?