● Есть ли практика синхронизации партнеров? Как ее планируют делать?
● Есть ли у совладельцев общие хобби или дела за пределами бизнеса?
● Есть ли отработанный ритуал обсуждения сложных вопросов совладения?
Подробнее в главах:
Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;
Ваши мысли:
«Мы же еще на старте договорились, что я отвечаю за продукт, а партнер – за продажи».
«Последние месяцы он меньше вовлекается в бизнес – и продажи начали падать. Но партнер говорит, что проблема не в нем и не в продажах. Что это у нас продукт не тот… – и в нем, а не в продажниках дело».
«Я думаю, он просто перестал нормально вовлекаться, надо предъявить ему факты, которые это доказывают. И, как итог, я думаю, пора пересмотреть наши доли в бизнесе».
Проблема: отсутствие единых объективных данных о статусе дел в компании, не проработаны роли и зоны ответственности партнеров
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● В какой функциональной роли каждый из совладельцев участвует в операционной деятельности?
● Как долго партнеры планируют участвовать в таком формате?
● Какой результат должен обеспечить каждый из совладельцев?
● Что происходит, если кто-то из партнеров не обеспечивает этот результат?
Подробнее в главах:
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;
Как распределять доли в бизнесе;
Ваши мысли:
«Бизнесу моего отца уже 30 лет. Я давно в семейном деле и всю компанию тащу на себе. Но он этого не понимает и продолжает играть главного».
«Он тут уже засиделся и вообще не тянет. Надо поговорить с ним, чтобы уходил наконец-то. А я справедливо займу его место».
Проблема: не выстроена система семейной преемственности бизнеса
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Что для каждого партнера самое любимое в ежедневной работе?
● Как каждый совладелец видит развитие компании, менеджмента и партнерства на ближайший год? А через три года?
● Какая форма признания заслуг для каждого партнера самая подходящая? В чем она выражается?
Подробнее в главах:
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;
Как решить, кто принимает решение;
Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;
Как подготовиться к этим беседам с партнером, какие бывают ответы, какие есть лучшие практики в бизнес-партнерстве – об этом вся книга. Мы рекомендуем пойти в главы по ссылкам и в деталях разобраться, как можно интерпретировать ответы партнера и как реагировать, если ответ не такой, какой вы желаете слышать, «как устроена» проблема, как справиться с ней максимально эффективно или избежать подобных ситуаций в будущем.
Все не так сложно, как может казаться. Большинство коммуникационных разрывов решаемы и преодолимы, но только если хотя бы у одной стороны есть желание этим заниматься.
В следующих главах мы приглашаем вас погрузиться в концепцию построения комфортного и успешного совладения, покажем всю прелесть процесса настройки эффективного бизнес-партнерства.
И начнем с диагностики того, что происходит в ваших бизнес-отношениях в текущий момент времени.
Глава 2
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства
Прежде всего договоримся о понятиях.
Партнерство – это не только юридическое соучредительство, когда будущие совладельцы бизнеса открывают одну компанию – например, ООО. Предприниматели могут делать бизнес через регистрацию одного или двух индивидуальных предпринимателей либо несколько юридических лиц. Дмитрий Гриц, как юрист, отговаривал бы от этого. Слишком много рисков. Но в реальности бывает и такое.