А если ты уж слишком замечательный и перспективный – открой свою фирму и реализуйся там! Либо ты должен упаковать свои идеи так, чтобы было понятно, что ты ни в коей мере не претендуешь на стратегическое со-руководство компанией.

Макиавелли, разбирая отношения государя с советниками, задал вопрос на обсуждаемую нами тему: «Откуда проистекает мудрость советов, которые дают руководителю? От мудрости советчиков? Или от мудрости руководителя?» И ответил: «От мудрости руководителя, а не советчиков». Потому что если руководитель не мудрый, а советчиков много, то он запутается в советах. Если советчик один, то немудрый руководитель может не воспользоваться этим советом, не оценить его.

Умение оценить совет – иногда большее искусство, чем родить совет. Многие из нас такие креативные, что могут сразу родить 28 советов. Среди них точно может быть один замечательный. Но руководитель – тот, кто может выбрать из этих советов самый замечательный.

А вот подчиненный, чей совет руководитель принял на вооружение, может нескромно приписывать себе все заслуги, если один из его советов был принят и оказался удачным.

Нет, не должен!

Подчиненные – это глаза, руки, ноги, уши руководителя и даже его мозг. Но сам руководитель – личность. Он должен брать тех подчиненных, которые не конкурируют с ним – я имею ввиду не стремление конкурировать само по себе, а конкурирование по своим качествам. То есть следует брать таких подчиненных, которые дополняют руководителя, и в тех направлениях, в которых подчиненные его дополняют, они должны превосходить руководителя!

Зачем мне подчиненный, который ничего не умеет делать лучше, чем я? Если я даже пол подметаю лучше него!

Я понимаю, это вопрос тяжелый. В свое время я сделал одну ошибку, и сначала расскажу о ней, а потом скажу, что делать.

Когда-то я работал в одной лаборатории в городе Тарту, руководителем которой был эстонец. Я тогда представлял нашу лабораторию в другой организации в Таллинне, в ней же формально и числился.

Мы с моим руководителем не сошлись во взглядах на некоторые научные концепции – точнее, разошлись. Настолько разошлись, что он даже написал письмо, чтобы меня уволили, потому что он научный конфликт воспринял как личный. Я всегда разделяю роли и могу по какому-нибудь поводу негодовать, а в следующую секунду уже говорить совсем о другом. Другая роль – другое поведение. Но многие не разделяют роли и переводят ролевой конфликт в личный. Вот и этот мой руководитель относился к людям такого типа; он был умным, но эмоциональным человеком, и я уважаю его до сих пор. Но факт остается фактом: он написал письмо, чтобы меня уволили. И получил ответ: «Он вам не нужен, а нам нужен!» Меня не уволили.

Прошло много лет, и этого человека исключили из партии. Раньше это было очень серьезным наказанием. Случалось, что после исключения из партии некоторые люди кончали жизнь самоубийством, считая, что это ставит крест на их карьере на всю оставшуюся жизнь! Исключили его из партии по политическим причинам – в то время в Эстонии начинало активизироваться движение за свободу и независимость.

Я работал в это время уже совсем в другой, третьей организации руководителем одного из ее подразделений. Вдруг вызывает меня директор и говорит:

– Вот такое дело. Тут есть один ученый, исключенный из партии. Есть задача – взять его как-то на работу. Возьмете в свое подразделение? Сразу скажу, что имеете право отказаться, я пойму!