Понятно, что скорее всего компанию купит тот, кому она нужнее всего.
И чем раньше это сделать, тем лучше, иначе настанет момент, когда кто-то из партнеров начнет решать проблему уже исходя не из своих объективных интересов, а из чувства зависти к партнерам или желания мести.
43. Что необходимо предпринять только что назначенному руководителю отдела, если до своего назначения он был рядовым сотрудником этого отдела? Команда отдела является творческой группой, а работа – не процессная, а проектная
Это тяжелая ситуация и, без сомнения, очень типичная.
Надо вовремя дистанцироваться от своей команды. Дистанцироваться, прежде всего, техническим способом, а именно: отдельный кабинет, не сидеть вместе. Дистанцироваться информационно, то есть рассказывать сотрудникам не все, что руководитель слышит от босса.
А чтобы все произошло легко и естественно, это нужно сделать после некоторого перерыва – после отпуска. Ушел новоиспеченный руководитель в отпуск, за это время ему подготовили кабинет, и пришел он другим человеком. Одежду поменял, что-то еще.
И с самого начала нужно «отрубить собаке весь хвост, а не отрубать по кусочку». Сразу нужно перестраивать отношения и стараться не говорить с командой как с целым, а с каждым поодиночке. Пригласить человека, поговорить, его проблемы решить, потом следующего. И начинать надо не с самого «крепкого орешка», а наоборот – с самого законопослушного. А «крепкий орешек» оставить «на закуску», когда тому будет уже ясно, что «прошлого не вернешь»! Потому что если разговаривать со всей командой как целым, то в ней будут смешки, язвительные замечания, новоиспеченному руководителю придется столкнуться с этим, как только он решит быть не таким, как его вчерашние коллеги, а встать над ними. Когда разговариваешь с каждым индивидуально, это проще сделать: легче веник ломать по прутику, чем весь сразу.
44. Есть ли абсолютная картина мира или ее нет?
Вы спрашиваете: «Бог есть или нет?» Многие предполагают, что есть, но никто Его не видел, а потому никто не может начать Его определение с существительного, а лишь – с прилагательного. Никакой абсолютной картины мира быть не может в принципе.
45. Есть человек, который плохо работает не в команде: либо не выполняет часть работы, либо делает ее плохо. Заменить человека нет ресурсов. Какую роль в команде ему лучше определить? Какое поведение выбрать руководителю при общении с ним в команде?
В недавнем прошлом в международной политике на какое-то время сложилась новая формула: 7+1[3]. Это объединение разных стран. Что значит +1? Это вот команда, а страна хуже работает не в команде.
Тут должна быть такая же схема. Команда +1. Сколько в команде человек, такую формулу несколько раз произнести, и место этого человека в команде само по себе сложится. И он, и члены команды понимают, что этот человек не в команде, но примкнул к ней.
Кто постарше, помнит, что в истории СССР была так называемая антипартийная группа «и примкнувший к ним Шепилов». Я забыл фамилии членов самой группы, а вот формулировку «и примкнувший к ним» помню, как помню и фамилию примкнувшего[4].
Когда мы употребляем формулу «…и он», то место этого человека таким образом закрепляется. Если мы с ним расстанемся, это не будет разрушением команды, потому что этот человек все-таки вне команды, но как бы при ней. Если это уже оговорено, то понятно, что команда будет понимать, когда руководитель общается с ним, находясь в команде, что общение с ним все-таки другое. Если же этого не сделать, то, когда руководитель будет общаться с этим человеком так же, как с командой, команда будет смотреть на руководителя с обидой: неужели тот человек равный нам? Руководитель потеряет часть уважения.