Авторы книги «Цепочка достижения прибыльности в сервисе» (The Service Profit Chain) Джеймс Хескет, Эрл Сассер и Леонард Шлезингер утверждают, что, чем бы вы ни занимались, единственная политика, гарантирующая долгосрочную прибыль, состоит в создании такой рабочей атмосферы, которая бы привлекала, заинтересовывала и удерживала талантливых людей. Это звучит убедительно, но уже лет 20 как убеждать в этом никого не нужно. В условиях избыточного предложения на рынке труда компании идут на многое, лишь бы их люди не смотрели по сторонам в поисках лучшей работы. Если бы вы работали в General Electric, то могли бы стать одним из 23 000 сотрудников, получивших опционы на акции компании. Сотрудники Allied Signal и Starbucks могут воспользоваться услугами консьерж-службы компании, если нужно доставить родителям цветы или выгулять домашнего питомца. А в офисе Eddie Bauer установлены массажные кресла на случай, если у служащих от долгого сидения за компьютером заболит спина.

Однако срабатывают ли эти «пряники»? Действительно ли они удерживают только наиболее эффективных сотрудников? А может быть, они привлекают всех без разбора – и трудоголиков, и лодырей?

В действительности это никому не известно. Почему? Потому что хотя все осознают, насколько важно находить, заинтересовывать и удерживать талантливых людей, не существует точных критериев оценки. Те показатели, которые можно использовать в этих целях (средний срок работы в компании, количество дней, необходимое для заполнения вакансии, или данные опросов), недостаточно точны. Для делового мира они – современный аналог лага, брошенного за борт судна.

Необходим простой и точный измерительный инструмент, своеобразная шкала, позволяющая судить об успехах той или иной компании на фоне прочих, с точки зрения привлечения и сохранения талантливых людей. Без такой шкалы многие фирмы могут оказаться в незавидном положении: они будут знать, чего хотят достичь, но людей, способных сделать это, у них не будет.

Сейчас на рынке появилась новая влиятельная группа участников, тоже нуждающихся в такой шкале. Это институциональные инвесторы, такие как Совет институциональных инвесторов (Counsil of Institutional Investors – CII), управляющий активами на один триллион долларов, или крупнейший пенсионный фонд Калифорнии CalPERS (California Public Employees Retirement System), который управляет 260 млрд долларов. Именно они определяют направление развития делового мира, а все остальные следуют за ними.

Институциональные инвесторы, выражающие мнение своих многочисленных акционеров, всегда требовали наилучшего результата, а это в первую очередь высокие показатели эффективности и прибыльности. Традиционно инвесторы концентрировались на таких жестких показателях, как уровень прибыльности активов и экономическая добавленная стоимость. Субъективные вопросы, к примеру корпоративная этика, их почти не заботили. По их мнению, корпоративную этику можно сравнить с опросом общественного мнения в СССР: на первый взгляд интересно, но в действительности значения не имеет.

По крайней мере, так было раньше. В последнее время институциональные инвесторы стали больше интересоваться тем, как компании относятся к своим сотрудникам. Действительно, представители CII и CalPERS встречались в Вашингтоне, чтобы обсудить «практику создания хороших рабочих мест… и то, как заинтересовать инвестируемые компании в том, чтобы они ценили лояльность сотрудников, поскольку она повышает продуктивность».

Откуда этот неожиданный интерес? Просто институциональные инвесторы стали осознавать, что для кого бы то ни было – разработчика программного обеспечения или водителя грузовика, бухгалтера или управляющего гостиницей – ключевыми аспектами деятельности являются, как сказал Томас Стюарт в «Интеллектуальном капитале»