• Рост является для большинства «скрытых чемпионов» исключительно важной целью.

• Задачи роста на перспективу, зачастую крайне амбициозные, формулируются заблаговременно.

• С 1995 г. годовые обороты «скрытых чемпионов» в среднем выросли в пять раз.

• Показатель стабильности роста «скрытых чемпионов» проявляется в его непрерывности. Этот процесс не должен быть скачкообразным.

• Масштабы роста компаний практически не зависят от их размера.

• Интенсивный рост средних предприятий позволил им войти в категорию крупных компаний, а некоторым из них даже попасть в список биржевого индекса DAX.

• Рост компаний не «панацея от всех бед». Существуют «скрытые чемпионы», которым удалось выжить, добиваясь больших успехов в течение длительного времени, притом что их размеры существенно не менялись. Деятельность таких фирм обычно ограничена рынками со своей спецификой.

Успех предваряют, как правило, честолюбивые цели. Стратегия «скрытых чемпионов» направлена, в первую очередь, на непрерывный рост. Задачи роста определяют общее направление развития и вдохновляют сотрудников компаний. Цели компании должны быть известны сотрудникам и эффективно продемонстрированы им. Ориентация на долгосрочную перспективу, упорство и неиссякаемая энергия помогли в последние годы «скрытым чемпионам» реализовать их цели и замыслы и превратиться в более крупные и более значимые предприятия. Их развитие показывает нам, какие возможности открываются для предприятий, избравших путь к Глобалии. Таким образом, они являются примерами для многих других компаний.

«Скрытые чемпионы» претендуют на лидирующие позиции на рынке. Лидерство определяется обычно долей на рынке: производитель, имеющий самую большую долю на нем, считается лидером. Тем не менее такое понимание «лидерства на рынке» я считаю, как и большинство руководителей «скрытых чемпионов», слишком узким. «Быть ведущим на рынке» означает также умение «задавать направление», «устанавливать стандарты», «служить ориентиром для конкурентов» и «предвосхищать запросы клиентов». Способы управления и ведения бизнеса до сих пор еще досконально не изучены[50]. То же относится и к понятию «ведение бизнеса на рынке». Если «быть ведущим на рынке» означает стремление способствовать успеху какой-либо группы людей, то «скрытые чемпионы» соответствуют ему, поскольку они вместе со своими клиентами и поставщиками делают общее дело. Ведущая роль на рынке также определяется конкуренцией. Если конкуренты следуют примеру какого-либо предприятия, то это признак лидерства, особенно в ценовой политике, когда они ориентируются на поведение компании-лидера[51]. Такое же взаимодействие «лидера и его последователя» проявляется и в других областях, например, инновациях, капиталовложениях и методах маркетинга. К этим аспектам и взаимосвязям добавляется еще и фактор «власти». Лидерство на рынке часто связано в определенной степени с «властью на рынке».

«Скрытые чемпионы» по-разному трактуют понятие «лидерство на рынке» – в зависимости от того, что в него вкладывают и чем его определяют. Отвечая на вопрос «На каком основании вы считаете себя лидером на рынке?», 76 % опрошенных указали на самые высокие показатели своего оборота, а 43 % сослались на самое большое количество проданного товара (эти показатели могут превышать 100 %, так как некоторые предприятия лидируют на рынке в обоих случаях). То, что большинство «скрытых чемпионов» считают фактор стоимости важнее количественного, показывает, что понятие «лидерство на рынке» включает ориентацию на ценность. Это противоречит общепринятому определению доли на рынке и лидерства на нем по количественному показателю. Разница в обоих подходах может быть огромной. Например, в Швейцарии производится менее 2 % всех часов, которые продаются во всем мире, но глобальная доля стоимости швейцарских часов составляет более 50 %.