Как и в других традиционных компаниях, в NAC стараются давать команде только ту информацию (как правило, количественную), которая ей может понадобиться. В результате у команды может так и не сформироваться представления о целях проекта, задачах функциональных подразделений и самой команды. В итоге многие участники весьма смутно представляют задачи собственного подразделения и еще хуже осведомлены о задачах проекта в целом.
Такое недопонимание еще более очевидно на дальнейших этапах, когда группы должны хорошо понимать собственные задачи по созданию автомобиля с учетом требований производства. Объяснить такое положение несложно. NAC не привлекает функциональные подразделения, в частности производственников, к участию в процессе определения ценности. В результате функциональные специалисты, которые подключаются к работе на более поздних этапах, не воспринимают цели проектов NAC как свои собственные, – ведь они не участвовали в их формулировании и не могли высказать свое мнение. В итоге компания оказывается не в состоянии скоординировать действия участников проекта, и каждая функциональная группа ставит перед собой собственные задачи, что порождает неразбериху и конфликты между командами разработчиков. Это мешает NAC создавать ценность для потребителя, вызывает задержки, влечет выплату неустоек и приводит к созданию некачественного продукта.
Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в Toyota
Как и NAC, Toyota изучает информацию о качестве и рабочих характеристиках выпускаемых автомобилей, проводит маркетинговые исследования и оценивает продукцию конкурентов, чтобы понять своего потребителя. Однако на этом сходство заканчивается. Определение ценности в Toyota начинается с отбора руководителей проектов. Этот отбор ведется с учетом подготовки и опыта претендентов, которые должны установить эмоциональную связь с целевым потребителем. Как говорит исполнительный вице-президент Косуке Сирамидзу, вице-президент Lexus, гуру в области качества: «Инженер, который не бывал в Беверли-Хиллс, не водил машину по скоростной автостраде, не может участвовать в разработке Lexus».
Руководство проектом: роль главного инженера
Высшая власть при реализации проекта в Toyota принадлежит главному инженеру. Профессионал высокого класса, главный инженер должен четко представлять, что ценит потребитель, как значимые для него параметры согласуются с техническими характеристиками будущего автомобиля. Чтобы получить такое представление, главные инженеры Toyota и подчиненный им персонал (группа главного инженера) не останавливаются ни перед чем. Можно привести забавный пример того, с каким рвением главные инженеры Toyota решают эту задачу. Один из них поселился в семье целевых потребителей на юге Калифорнии, чтобы изучить стиль жизни «поколения Х» и поближе познакомиться с потенциальными покупателями RAV4. При разработке весьма успешной модели Sienna 2003 года, главный инженер вместе со своей командой проехал на прошлой модели мини-вэна 50 000 миль по Канаде, США и Мексике. Совершив это путешествие, он на собственном опыте понял, что важно для водителя мини-вэна в Северной Америке. На территории каждой страны он выявлял новые возможности улучшения автомобиля. В результате салон Sienna сделали достаточно просторным, чтобы в нем могли умещаться цельные листы клееной фанеры, радиус поворота уменьшили, установили дополнительные держатели для чашек и повысили устойчивость машины к боковому ветру. Это лишь некоторые из усовершенствований, которые были внесены благодаря опыту, приобретенному главным инженером.