А что касается людей, наделенных даром замечать все, что нуждается в улучшении, и обращать на это ваше внимание, то с ними нужно просто соглашаться и назначать их ответственными за решение вопроса. За последние годы мне приходилось делать это не раз:

● «Ты прав, Карл, наша таблица расчета цены предложения далека от совершенства. Давай-ка ты и займешься добавлением искомого функционала, а через месяц покажешь мне, что получилось».

● «Ты прав, Джеймс, похоже, мы упускаем возможность выйти на рынок общеобразовательных учреждений. Давай-ка ты исследуешь вопрос и подготовишь первый проект бизнес-плана, а потом мы с тобой посмотрим, что там получается».

● «Ты прав, Майк, нашим авторам нужно лучше разбираться в процессе продаж. Давай-ка ты организуешь им серию "познавательных ланчей", чтобы мы могли восполнить этот пробел».

Неудивительно, что многие из этих «проблем» рассасывались сами собой после того, как найти решение предлагалось тем, кто их выявил.

В том, что касается выстраивания информационно насыщенных и взаимно полезных отношений между руководителем и его прямыми подчиненными, мало что может сравниться по эффективности с регулярными еженедельными личными встречами.

Заранее спланированные личные встречи убирают из политики открытых дверей элемент непредсказуемости и привносят в нее нечто недостающее, а именно возможность подготовки. Готовясь к каждой такой встрече, можно сделать свое участие максимально полезным для собеседника.

Просто помните о том, что эта встреча проводится для сотрудника, а вы присутствуете на ней, чтобы выслушать и предложить свою помощь. В числе самых подходящих вопросов будут: «Как настроение?», «Какие главные задачи на ближайшую неделю?», «Чем я могу помочь?», «Что вам нужно, чтобы стать успешнее?».